从手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，慢慢涉足名表销售领域，最终形成“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构，这是自诩“中国钟表之王”的飞亚达（集团）股份有限公司（下称“飞亚达”）主营业务采取的商业模式。
依靠这一模式，飞亚达2004年之后一路保持业绩的高速增长，曾在2011年创下净利润猛增70%的佳绩，然而，这一态势在2012年戛然而止，八年来首次出现净利润下滑。
在宏观经济低迷和厉行节约风的压力下，飞亚达的日子不好过了。
2013年，机构对飞亚达的判断普遍为，其在经营方面还将继续受到需求和政策面的影响。飞亚达称，今年将继续坚持品牌发展战略，以亨吉利名表零售品牌业务和自有品牌业务为发展主线，通过“产品+渠道”的商业模式，重点提升品牌专业运营能力，改善零售渠道的经营绩效，继续提高自有手表品牌的盈利水平，提高存货等资产的周转速度。
更让人担忧的是飞亚达商业模式的隐忧。飞亚达的快速崛起是抓住了外资品牌未进入中国的市场空隙期，利用了当时国人高涨的民族情结，打了一手民族品牌的好牌。但这种机会显然结束了。集中精力打高端市场，飞亚达打得很吃力，毕竟它还很稚嫩，而国际高端手表品牌越来越贴近中国消费市场之后，它的自有表将更加艰难。代理国际品牌的业务，最关键的桎梏是主动权永远在于品牌商那一方，飞亚达赚着辛苦钱还可能在某个时候被人抛开。从目前来看，突破左右受困的天花板的可能性甚小。从长远来看，飞亚达面临的困局就是这么的残酷。
八年来首次出现净利润下滑
飞亚达2012年年报显示，公司实现销售收入30.24亿元，比2011年增长18.07%，增速跌至3年来的新低。2012年实现净利润1.16亿元，较2011年骤降19.06%，为8年来首次下滑。而即便是金融危机爆发的2008年，飞亚达还曾取得了近6%的净利润增长。
资料显示，飞亚达目前的主营业务主要分为亨吉利品牌名表零售业务及飞亚达自有品牌业务。
2012年亨吉利品牌名表销售收入23.2亿元，同比增长15.6%，增速降至近7年来的最低点。飞亚达称，受销售增长放缓、库存周转下降，各种费用刚性化增长的影响，这块业务利润出现了同比下降。2012年名表销售毛利率为25.3%，同比下降2.6个百分点。
而自有品牌飞亚达实现收入5.6亿元，同比增长27%，增速比2011年回落39个百分点。自有品牌实现毛利率65.6%，比2011年下降1.0个百分点。两者收入贡献比为90∶10，毛利率贡献比为62∶38。
单季度拆分来看，飞亚达去年四季度收入和净利润皆不如人意。四季度收入7.61亿元，同比仅增长10.77%，环比下降2.3%。四季度一向是飞亚达一年中收入最高的单季度，往年均占全年收入的26%以上，2012年却降到25%，首次出现环比下降。此外，飞亚达2012年第四季度净利润2130.45万元，同比下降3.45%，单季度净利润绝对额最低。
民生证券分析师田慧蓝指出，作为知名国产手表品牌的飞亚达交出的成绩显然并不合格。收入方面低于此前的预期31.02亿元，净利润低于此前预计的1.25亿元。四季度业绩不佳是导致全年业绩低于预期的主因。
对于去年四季度业绩突然下降，业内普遍认为直接原因是代理的国际品牌手表销售受阻，与国内反腐有一定的联系。
国金证券分析师王晓莹认为，政府加强反腐力度，不仅抑制了手表礼品需求，也在一定程度上影响了大众消费风气，对均价2万-3万元高级自用表的销售产生了负面作用。一位接近飞亚达的人士称，飞亚达一直与政府保持较好关系，高端团体客户一直是飞亚达销售中提供收入的重要支撑，一旦失去将对飞亚达的业绩造成重创。
2012 年国内经济增速放缓，消费者形成悲观的收入预期，也使得消费环境低迷。从瑞士手表出口数据来看，2012 年瑞士出口中国的名表增速大幅放缓，全年仅增长0.6%，下半年尤其明显，其中12 月的出口量降低了32%，2012年四季度的增速为近年罕见的-14%。在这样的大环境下，飞亚达很难独善其身。
对此，飞亚达相关人士表示，业绩下滑主要由于前期拓展费用成本较高，经济不景气，整体高端零售业行业表现不好。但这只是暂时的，随着消费升级及人们收入水平的不断提高，行业仍然有很多机会。
低议价能力与高费用双重挤压
除了受经济不景气及反腐政策影响，飞亚达还受到费用率上升及对上游供应商低议价能力的双重挤压。
对于利润下滑，飞亚达给出的理由是：前期网络拓展力度较大，名表业务运营成本和财务费用增加较快。
飞亚达2012年年报显示，2012年飞亚达品牌销售费用达到历史新高的5.76亿元，销售费用率也从2011年的17%攀升至2012年新高的19%。销售费用攀升的原因是飞亚达整体营销支出增加，此外伴随名表零售渠道网点数扩张，销售人员的规模扩大、装修及柜台摊销的费用增加。
飞亚达的财务费用率也明显攀升。分析师指出，该公司财务费用上升较快。亨吉利名表连锁属于重资产业务，门店的外延式扩张必然伴随着资本支出的快速流出，铺货带来的现金流压力较大。在经历了2011年的快速扩张期后，2012年宏观经济放缓，飞亚达的存货快速上升，直接造存货周转率较2011年下降了3个百分点到0.28。财务费用从2011年的0.65亿上升到1.18亿，增幅高达81.96%。财务费用率也2011年的2.55%上升到2012年的3.92%。
与此同时，飞亚达资金压力愈见明显，2012年初公司短期借债9.8亿元，到了年底已升至14亿元。飞亚达的现金流也不充沛，不断增加的借款使财务费用首次突破1亿元。
国海证券分析师刘金沪指出，名表连锁的外延式扩张严重依赖资金的支持。名表连锁的特性是重资产行业，每开一家店，75%以上的开办费用是用于置办存货。飞亚达近年来名表连锁业务扩张存货投入比较多，导致其现金流也不好。
于是，飞亚达不得不靠发债度日。飞亚达3月1日发行了4亿元5年期的债券以缓解财务压力。3月27日，飞亚达公告称，发行总额4亿元的公司债券，其中3亿元用于偿还银行贷款，剩余部分补充流动资金。
资金压力大增仍是飞亚达未来可能面对的风险。飞亚达在2012年年报中指出，一方面，国家银根收紧，货币流通性产生压力；另一方面，由于名表行业属于资本驱动型企业，飞亚达又正值发展和成长期，自身所产生的现金流难于充分慢于公司快速扩张的需要，资金供需矛盾将继续突显。
由于行业性质所限，其急剧增加的自身费用却无法转嫁给上游供货商。
据业内人士介绍，与家电零售巨头国美、苏宁“吃供应商”模式不同的是，高端名表零售终端的价格基本上由供应商确定，渠道商几乎没有定价权，议价空间极有限。同时，名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断后的销售周期远慢于普通零售企业。
飞亚达的年报显示，前五大供应商采购金额高达13.13亿元；但公司应付账款只有2.11亿元，与近20亿元的营业成本相比仅为十分之一，如此高额的采购额飞亚达几乎全部是现金交易。其对上游供货商的低议价能力由此可见一斑。
自有品牌发展受阻
分析人士表示，与亨吉利零售店20%-25%毛利相比较，飞亚达自有品牌的毛利率水平一直在60%-70%之间，若飞亚达自主品牌手表的销售能够提高，将快速提升相应盈利水平。自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。
然而，与代销业务销售收入增长的势头相比，其自有品牌飞亚达表的销售明显弱于公司涉足的世界名表收入增长。从2007年到2012年，飞亚达表销售收入从1.5亿元增长到5.6亿元，而世界名表销售收入从5.8亿元增长到23亿元。
有分析人士指出，飞亚达自有品牌1991年销售收入0.66亿，2012年销售收入为5.6亿，21年增长9.3倍，复合增长率为11%，连通胀都跟不上。
2003年，自有品牌飞亚达表占飞亚达当年主营业务收入比重达50%，与名表代销业务还能平分秋色，如今该比重还不足20%。业内人士指出，这样的变化，正说明飞亚达在涉足世界名表销售的过程中尝到了甜头，曾经靠打民族品牌的战略让位给了代理世界名表销售。
国内同行的竞争与国际品牌表对市场的强势蚕食，是飞亚达自有品牌未能得到业绩突破的重要因素。
飞亚达品牌在经历了1990年代的高速发展后，瑞士高端腕表在入世后集中进入中国市场，严重冲击了飞亚达原先的市场份额，飞亚达跟如依波、罗西尼、天王等其他国产表同质化竞争严重，陷入了价格战的泥沼，飞亚达的销售情况一落千丈。
2003年，在现任总经理徐东升上台后，逐渐清理了与手表关联度低的非主业，专注于飞亚达品牌表的研发制造，走高端品牌化路线。利用“神舟五号”、“神舟六号”“神舟七号”航天活动的赞助，使飞亚达跻身“世界第三大航天表品牌”。
据业内资深人士介绍，自2009年以来，国产表四大品牌的市场份额均没有显著提升。由于高端化战略的持续推进，飞亚达在销量没有提升的情况下，营收有一定增加，开始领跑国产四大手表品牌，并进入了长期被瑞士厂商所占据的中高端市场。
然而，国内高档手表市场已被瑞士五大品牌所占据，在高端手表市场年均30%增长的背景下，国际品牌将持续占据绝大多数国内市场份额。
中国人爱表，却唯独不爱中国制造的表。这是不争的事实。彰显“表哥”、“表妹”们身份的俨然都是国际名牌。中国钟表业协会数据显示，目前中国高档手表市场容量在70亿元，其中瑞士五大品牌共占据95.69%的零售份额。这个市场还在以每年30%的速度增长。
2012年，Digital Luxury集团发布的《世界钟表报告》也显示，中国首次超越美国，成为对奢侈腕表需求最高的国家。报告显示，在中国，最受关注的手表品牌是欧米茄，在相关搜索中占20.2%，其次分是浪琴（18.9%）和劳力士（10.5%）。
飞亚达自主品牌面临的一个现实是，目前虽然已经和国内的其他主要替代性竞争对手拉开了差距，均价高于罗西尼、天王表等，但受限于技术、品牌积淀、人才和渠道等多方面的短板，要与国际高端品牌争市场，这个稚嫩的后来者显然缺乏强劲的竞争力。
业内人士指出，一个品牌的形成是十分痛苦和漫长的过程，瑞士的知名钟表品牌都经历了国外数百年的商业社会和市场经济的发展，以及整个宗教、艺术的长期积淀，使得欧美人对于美的感受、认识、鉴赏、鉴别以及创造能力都有了较好的积淀，高端奢侈品正是在这种土壤中诞生的。相比欧洲钟表业高端品牌动辄几十年、上百年的历史，中国钟表企业20多年的发展史，不过弹指一挥间而已。
飞亚达董事总经理徐东升也曾无奈地对媒体表示，进口高档表的利润非常高，材质、质量与飞亚达差别不大，可是品牌档次就不一样，价格也10倍于飞亚达。
更甚的是，国内商场也在不断调整自己的定位，定位不断提升，出于形象与利益的考虑，许多高档商场都开始压缩甚至清除国产手表柜台。
代销竞争激烈
飞亚达并非没有意识到自主品牌的尴尬。飞亚达在坚持自主品牌的同时，将商业触角伸向了名表商业连锁经营，并不断做大该业务，似乎就是对自有品牌手表遭遇内外夹击困境的一种突围。
在消费升级和我国近年来行业高增长背景下，代理销售的国际品牌对飞亚达的业绩提供了强有力的支撑。在世界名表迅猛增长的同时，飞亚达也尝到了甜头。
如今，飞亚达名表销售网络已经成形，亨吉利、亨联达、销售公司分别拓展国内高中低端腕表销售渠道，形成三类渠道差异定位、互补支持的局面。这一网络包括180多家亨吉利名表连锁、40多家亨联达和30多家时尚表行，其中亨联达与时尚表行占连锁收入较低，不是公司未来战略核心，亨吉利是未来业务扩展的重点。
网点规模和统一的渠道是与国际品牌手表供应商合作的重要基础。以欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营风格等。
在强势的国际品牌面前，只有不断拓展零售网络，提高亨吉利零售品牌的市场影响力，才能牢牢抓住供应商，增加单店销售收入，带来净利润增长，同时提高与供应商的议价能力，获取代理权甚至独家代理权。因而大力拓展零售网络，成为近几年飞亚达的重点。
飞亚达2012年盈利下降，也正是由于近年来网络拓展力度较大，名表业务运营成本和财务费用增加较快，在收入增速低于预期的情况下吞噬利润所致。
对于涉足名表代销业务，飞亚达的另一个如意算盘是，希望利用自己的零售终端优势，在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售，提升飞亚达自主品牌的价值。这一点相对于国产其他品牌的优势十分明显。
在国海证券分析师刘金沪看来，飞亚达表最核心的竞争力在于拥有完整的产业链条。该公司不但能自己设计、制造、销售，还拥有自身的销售渠道。很多国产品牌手表也拥有很好的质量，如海鸥有自己的高端产品，品质相当高，但苦于品牌知名度等原因，进入不了真正的高端销售渠道。飞亚达表却可以在自己的名表零售终端内与其他世界知名品牌一起销售自己的产品，这是飞亚达最大的竞争优势。
除了在上游供应商面前缺乏话语权之外，飞亚达的名表代销业务所面临的竞争亦日益激烈。
目前国内名表销售渠道老大是亨得利，亨吉利排名第二。亨得利成立于1997年，于2005年在香港上市。在上市至去年的6年里，其营业额增长8倍，门店数增长6倍，复合增长率接近40%。Swatch集团和LVMH集团都是其战略投资者。此外，通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等，亨得利也拥有自有品牌。
从2012年上半年的数据比较来看，亨得利营收57亿元，毛利率26%，净利率约11%；亨吉利营收则为11亿元，毛利率25.5%，整体净利率约5%。业内人士指出，两者毛利率差不多，但净利率相关甚远，原因可能是亨得利品牌更高端，单位员工产出更高，销售费用低于亨吉利。这说明亨吉利在成本控制上还有很多工作要做。
另外，据行业分析师介绍，Swatch、Richemont和LVMH三大集团控制着全国手表销售额的半壁江山。国内名表连锁零售的模式是向三大集团或它们在中国的总代理商进货，买断货品再在国内销售。Swatch集团与LVMH集团分别持有亨得利16.22%与14.96%股权，与手表品牌商良好的关系使亨得利在某些品牌上能获得更低的供货折扣，这是其毛利高于亨吉利的原因之一。
随着中国内地消费升级，飞亚达的竞争对手亨得利以及其他香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英皇钟表珠宝等，纷纷加速在内地跑马圈地。业内抢夺优势商场资源的竞争加剧，使得飞亚达面临合作方维系及老店续约的成本加大的风险。
很多有实力的奢侈品牌甚至开始尝试自行开拓中国市场。2005年Swatch集团成立控股公司瑞韵达（Swatch集团持有其90%股份），从亨得利手中收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权；直到2005年后才因为意识到亨得利作为渠道商的价值而恢复合作。
LVMH集团资助的私募基金L Capital Asia就计划通过其持有股权的英皇钟表珠宝在内地进行扩张，未来几年每年打算开10到20家门店。这些都说明，随着越来越多的高端品牌竞驻，飞亚达所处的国内名表市场竞争将更趋激烈。
而飞亚达处于快速发展阶段，需要大量销售及管理人才，如何保证人力资源的数量与质量，从而支撑公司经营发展，是其面临的又一挑战。
还有业内人士指出，过于依赖代销国际品牌业务，容易使飞亚达失去原有的核心业务，给飞亚达带来业绩增长瓶颈。不断加强自有产品的生产与销售，巩固和加强自有品牌的生产和销售，是飞亚达保持竞争优势的关键。
随着贸易自由化的发展和国人对外交流的开阔，飞亚达的自有品牌经营会越来越艰难。如果飞亚达坚持发展自有品牌，则需要持续不断的投入营销费用，而营销投入可能会严重拖累利润率。但自有品牌的扩张又是飞亚达发展的必由之路。飞亚达又陷入了一个悖论。
对于如何突破目前的发展瓶颈及未来的竞争压力，记者尝试联系飞亚达相关人士，但截至发稿前，仍未收到任何回复。
