如何在终端门店实施自有品牌战略

　　自有品牌带来的诱惑是令无数商家垂涎的，而在激烈的市场中，此消彼长的自有品牌风正在席卷着越来越多人的经营思维，但在匆匆上线后，自有品牌的结局却并不相周，有的如鸡般肋食之无味，有的如糖果般甜蜜丰收，其中酸甜只有当事人明白，该如何认知自有品牌？自有品牌的壁垒会是什么样呢？

从KA店的销售黏性说起

　　从国际KA进入国内到现在，十年时间里，我们已经习惯了购物到沃尔玛、家乐福、大润发等知名超市，最差的也要进行佳乐家、国货等国内大型超市，不和不觉间，正常的购物习惯已经形成了习惯性形态，我们的生活已经跟KA店息息相关，相密相连在一起。

　　在KA店吸纳越来越多顾客的同时，我们也注意到，各KA店正在逐渐增加自有品牌的数量，以沃尔玛为例，饮料、服装等品类已经占据了大量的陈列面积，自有品牌的低成本可以为店面带来高额毛利；同时，屈臣氏等国际品牌连锁在掌握了大量的终端会员后，也在快速增加自有品牌的数量，也就是说，做为厂家与终端门店，以后要面对的竞争无疑又增加了一个潜在的强势对手。

　　自有品牌凭借有效的成本管控和高额毛利正在受到商家的重视，终端门店是自有品牌发展的重要一环，各大KA、连锁门店不断增加自有品牌的作法也说明了这点；究竟该如何发展自有品牌？在何时发展比较合适，本文从自有品牌的优缺点来来阐述自有品牌战略的形成与避讳。

自有品牌的来源

　　自有品牌是经营竞争的产物，根据波特五力的竞争分析图，我们了解一下竞争对手的相互关系，供应商泛指提供半成品或只生产商品不参与运营的企业；下游终端即是我们所说的传统门店。

　　就门店竞争来看，在波特五力模型中，上游的原料供应商与下游的终端门店，是最容易发展自有品牌的，厂家通过开设自有终端来掌控市场，自有终端就是它的自有品牌延伸；传统门店通过OEM产品来控制上游产业链，这两种做法我们称之为前后一体化战略，它必须具备两个重要条件，一是消费者数量巨大，能够支撑起自有品牌的投入产出；二是品牌必须具有一定知名度，受到一定层级的消费者认可，可以轻易延伸新品类，这两个必须条件缺一不可。

　　前几章我们着重讲过会员制与顾客贡献率的操作办法，这两各模式都是在增加门店产品消费量的重要手段，传统门店在增大顾客消费的原则上，可以采取提升贡献率的办法，即通过低价销售增加货品周转率，增加会员（消费者）数量，如果会员数量达到一定数量，则可自行寻找厂家进行OEM相同品类的产品，减少成本环节，也可以达到自有品牌盈利的目的。