麦当劳
在麦当劳（McDonald's co.）全球CEO吉姆·斯金纳（ Jim Skinner）的卓越领导下，麦当劳始终是华尔街的宠儿。自2003年初起，该公司的同店销售额连续30个季度保持增长，即使在2008年经济衰退最为严重时，其同店销售额仍然增长了6.1%。市场调查公司Technomic数据显示2008年至2010年间，在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中，麦当劳所占比例高达90%。目前能对其构成挑战的对手屈指可数—麦当劳在超过118个国家贩卖汉堡，日用餐人数达到6400万，其营收甚至超过了星巴克（Starbucks）、肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和塔可钟（Taco Bell）的收入总和。
但斯金纳并非毫无苦恼。首先，维持增长并非易事，8月份其全球营收仅增长3.5%,增幅远低于预期。更糟糕的是麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基，反败为胜的时机却遥不可及。时至今日，全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面，而肯德基则超过3240家—要知道，肯德基在全球仅拥有14000家店面，远输于麦当劳。雪上加霜的是麦当劳开店以蜗牛速度著称，在中国开设1000家门店花了整整19年时间，肯德基则攻势逼人，其每天在中国计划至少开设一家新店，在市场份额上相对于麦当劳的优势有望达到3:1。
此前，麦当劳并不缺乏跑马圈地之举，其开店多依赖于与商业地产商合作，挺进城市腹地；与城市地铁开发商合作优先选址，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进汽车餐厅得来速（Drive-Thru）等。按照其设想，其中国业务销售额至2015年应较2009年增长两倍。但仅依靠上述策略，麦当劳若想在余下3年内完成700家门店颇为捉襟见肘，时间是其最大的敌人。如何绝地反击？麦当劳（中国）首席执行官曾启山开出的药方是重启加盟模式。此举亦被视作麦当劳应对挑战的上策。
8月23日，昆明诺仕达集团因此成为此项政策的首位获益者，其将接手云南现有麦当劳餐厅，并负责在当地开设新餐厅，预计未来五年将新开20家店。与传统的特许加盟模式不同，麦当劳此次是以省为单位直接“打包”，将现有餐厅及开设新餐厅的权力全权交给“特许发展商”，而其将在总营业额中提取一定比例的加盟费。在传统特许经营模式中，麦当劳在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转租给加盟商，而这一新的模式下，这些环节将都交由特许发展商自己操作。
麦当劳为这种被称为“不从零开始”的加盟模式设置了高门槛：投资者支付的加盟资金不少于200万元现金或存款，不包括房屋抵押等固定资产；申请人个人必须拥有足够的财力，不允许合伙投资；加盟商必须接受9至10个月的全职训练和评估等。如无意外，上述模式将在南京、无锡、宜兴、苏州等地遍地开花，它能帮助麦当劳挽回败局吗？
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