新吉利“双塔” 如何真正统一

三大品牌线

　　与沃尔沃相比，吉利面临着两大短板，一是品牌文化影响力，二是技术支撑力。要想让 “双塔型”组织真正高效运作起来，吉利必须提升品牌，打造更加高效的研发体系。

　　吉利品牌在消费者心中的低端形象是李书福抹不去的伤痛，为了彻底改变这一格局，在以吉利集团总裁杨健为首的经营管理委员会推动下，吉利实现了由原来的产品线向品牌线管理的转型。帝豪、英伦、全球鹰这3个子品牌分别成立三大品牌公司，各自有自己的职能部门。

　　吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。在未来两到三年将按照每个品牌年销量30万台的规模构建销售网络。现有的自由舰（包括新自由舰）、远景和熊猫列入全球鹰品牌；新金刚和海景（原华普的车型）列入英伦品牌；帝豪独立品牌。全球鹰、帝豪和英伦三大品牌的总裁将被赋予更多权力，品牌的研发、选型、定价、采购，都是各品牌的总裁负责，三个品牌之间也存在竞争。

　　此外，吉利还构建完成了5大技术平台、15大产品平台并能衍生42款全新产品的技术研发体系。

创新“元动力”

　　吉利为何能成为不断创新的组织？吉利集团公关总监杨学良给出的答案是，吉利具备了与生俱来的对市场高度敏感的基因和追求全球化企业的驱动力。

　　杨学良举了一个创新的例子，吉利实施的“元动力”工程提出了“领导为员工服务、部门为一线服务、员工考核领导、一线考核部门”的核心思想。实施了GPS—吉利精益生产方式，创造了“问题解决票”的现场问题解决方法。当生产一线人员在工作过程中发现自身无法解决的问题时，通过“问题解决票”的形式把问题即时暴露出来，通力合作，共同解决各种困难。

　　吉利通过一“国”两“制”、文化“统一”破解国际并购难题，迈向世界500强。但吉利与沃尔沃的融合更像是一场马拉松，之所以受人关注，因为它肩负着中国汽车走出国门的重任。被称为“汽车狂人”的李书福“造4万元一辆的汽车”、“通用汽车迟早要破产”等惊世之语一个个变成现实。中国企业的国际并购之路充满悲情，成功者寥寥，吉利并购沃尔沃的案例能否成为中国企业全球化的标杆，期待李书福再次创造历史。