肆虐世界各地争夺人才的战火烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明，在北京和深圳，大约45%的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高，该市有56.3%的年轻人表示，希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
那么，对于小企业而言，怎样留住人才？
起步艰辛又求贤若渴的小企业在面对一些实力雄厚的成熟期大企业时，在为员工提供优越的工资待遇和工作条件方面，显然处于劣势。小企业要充分利用自身特点，化劣势为优势，避开大企业的锋芒，吸引人才，留住人才，这才是小企业发展的关键。除了物质条件外，小企业应从以下几方面入手，真正留住人才。
一、用领导魅力留人
企业能否做大，与企业是否具有创新型、领袖型的管理者紧密相关。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。小企业人员较少，成员之间交往频繁，几乎每个人都能叫出其他人的名字，与等级森严、结构庞大的大企业相比，小企业高层管理者与每一个员工直接沟通、接触的机会要远远大得多，因此员工可以直接感受领导者的个人魅力。在小企业中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格更易影响企业的每一个员工，进而激发工作热情。初创的小企业要善于用领导魅力留人，高层管理者应充分发挥自己的感召力和影响力，聚合人才。一般能够感染人、影响人的领导魅力常常表现在以下几个方面：
1.运用权力的能力。管理者对下属施加影响时必然涉及权力的运用。管理者影响他人的权力有以下几种：法定权力、奖励权力、惩罚权力、表率权力及专家权力。前三种是与职位相联系的权力，后两种与管理者个人特点紧密相关。领导魅力更多地表现在后两种权力的运用上。有魅力的领导者常常有自己理想的目标，对业界有深刻、全面的认识并具有丰富的专业知识，有时理想目标在短期内似乎与现状差距很大，但他们对自己的判断力和能力充满信心，并具有强烈的奉献精神，愿意承担高风险，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。优秀的领导者会逐步证实自己大胆的预言和设想，让企业及时把握市场机会，赢得主动。面对困难他们常常表现出顽强的毅力，带领企业走向坦途。领导者的积极进取、远见卓识、自信乐观、身体力行会深深感染打动周围每一个人，有魅力的领导者能够吸引、聚合一批有认同感的志同道和的人才为企业效力，促进企业发展壮大。美国微软公司的发展就是一个很好的例子，比尔·盖茨白手起家，二十年内个人财富达139亿美元，是第一个利用高科技创造巨额财富的商业奇才，也是最年轻的世界首富。盖茨本人是计算机方面的天才，同时也是一名工作狂，为完成一项设计他可以几天几夜不睡觉，并且从不满足于已取得的成绩，不断为自己设定新的目标。正是他从小养成的从不知足、争强好胜的性格，以及敏锐地把握计算机软件技术发展机遇的卓越才能造就了他的巨大成功。微软在他的带领下聚集着一批有牺牲精神、自觉向更高目标挑战的实干家，使微软成为行业标准的制定者。
2.了解他人的能力。应该抛弃“一般人”的想法，企业在制定规章、程序、标准的基础上，必须承认个人的特殊性。重视小企业中每一个员工的特殊性就更为重要。每个成员不同的需要、志向、态度、责任感、愿望、知识水平和技能以及潜在能力都会对企业产生不同的影响。此外，人是受外界因素影响的一个整体，并且彼此间相互作用，在特定情况下占优势的某种特征也会瞬息变化和难以预料，如果不充分了解人的复杂性和个性，就有可能误用管理的一般原则。有魅力的领导常常善于沟通和观察，通过“移情作用”，准确把握每个员工个性特点及所能起到的作用，了解他们需要的性质和强度。优秀的领导者懂得：不存在完美的人，对企业再有用的人才也会有很多缺点，在组织内用人应扬长避短，互为补充。
3.鼓舞他人的能力。领导的实质是追随关系，而人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以主管人员越是深入了解激励员工的因素是什么及这些因素怎样发挥作用，并把他们的理解体现在管理活动之中，那么他们的管理就会越有效。管理者必须十分明确，要想依靠员工使企业获益，那就必须帮助他们实现诸如金钱、地位、权力和成就等方面的需要，使得企业中的每个职位都让员工得到满足，懂得针对不同的人和情境界定和设计满足不同需要的方法并加以管理，以实现预期的反应。在一个企业中，不可能满足个人的各种需要，但小企业主管在安排每个人的工作时比大企业有更大的自主权，通过最能满足员工需要的工作安排激励员工，是领导魅力的具体体现。
集勇气、自信、博学、审慎和善解人意为一身的领导常常对初创企业发展有重要影响，小企业用领导魅力留人十分有效。
二、用职业发展留人
在大企业中，按资排辈现象较为普遍，因此，小企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励员工参与管理并不意味着削弱主管人员的职守，它是提高优秀员工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，既使收入不如大企业，但可获得宝贵的经验，这种经验和积累对他们整个职业生涯的完善都会有所帮助，让员工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。
我国联想集团就是靠为那些肯努力、有才干的年轻人提供了许多机会而发展起来的。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权，你不会提拔人，你将不被提拔。同时还提倡“小马拉大车”，让年轻人在信任中锻炼成长，从而在制度上保证了年轻人才脱颖而出，在激烈的人才竞争中处于主动。
美国微软公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微软允许员工可以不考虑级别，公开发表任何意见而不必担心遭到处罚，扁平化的组织、开放民主的作风使每一个人都有机会充分施展才干。其次，公司要求主管“为公司寻找比自己更优秀的人”，各级主管的主要任务是帮助下属取得更大成就，而不是监督控制。公司在科技开发与创新方面鼓励冒险，允许失败，而不会遭到非议，良好的工作环境和职业发展机会使一大批创新型人才长期在微软工作下去。
三、用企业文化留人
由领导者在组织中倡导并营造的宽松、愉快的组织氛围对小企业留人也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境是企业主管的首要任务，它可以使员工之间彼此信任，协同合作。在小企业中，成员间更易通过各种非正式交往来加深感情，互相尊重，以增强团队精神。成员间可以直呼其名以增加亲密感，也可以以时时的问候、随意的着装和各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心员工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。
优秀的企业文化是许多国际知名企业不断发展壮大的法宝。日本丰田汽车公司成立于1938年，如今员工近五万人，生产的产品包括汽车的一切部件。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，位居世界第三位。1999年美国《财富》杂志全球500强排行榜上丰田公司排名第十，营业收入达到997.4亿美元。长期以来丰田奉行“事业在于人”的经营理念，实施“职工建议制度”、“领导肯谈制度”、“走访制度”，并组建各种娱乐社团，平均每月都举行一次活动，届时各级主管都积极参加，与职工共同联欢，形成了一种独特的“丰田式”关系，这种关系为丰田公司在激烈的市场竞争中取胜提供了可靠的保证和强大的动力。每一位职工都有一种做“丰田人”和光荣感、自豪感和共存感，成为丰田公司发展的精神支柱。
电信巨人摩托罗拉公司更是以尊重个人、注重沟通的企业文化见长。公司要求各级主管全面关心下属，并举行“肯定个人尊严”的活动，每季度都要问员工6个问题：你觉得自己的工作是否有意义？你在工作中是否了解成功的因素，包括自己的定位？你有没有职业发展目标？你想得到什么样的培训？从上下级的意见反馈中你是否获益？工作环境中是否有阻碍你发展的因素？这6个问题充分体现了公司对员工成长的关怀，正是这种企业文化产生的亲和力紧紧吸引着员工，形成巨大的战斗力。
四、用股权留人
物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是企业吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某种程度上体现了人才的市场价值。企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，达到增强企业凝聚力的作用。自20世纪80年代以来，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式发展起来，如今在全球范围内股权激励已十分普遍，据调查，全球排名前500名的大企业中，至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度，我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁。
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