整合：沃尔玛化残局
如今看来，沃尔玛一再延期收购好又多剩余股份，其中的玄机耐人寻味，但业内人士普遍认为，好又多盘子很大、灰色地带太多，整合起来肯定很费力，并且，非常强势的沃尔玛对自己的模式非常自信，对好又多的经营模式根本没有研究，所以“动起刀来”不可能游刃有余，难免产生投入很大、收效甚微、甚至销售下滑的结果。
市场调查机构Kantar Worldpanel调查称，2010年第二季度到第四季度，沃尔玛的市场份额持续下降，主要原因在于沃尔玛和好又多整合过程中，好又多的顾客不断流失。资料显示，每整合一家门店，沃尔玛投入多则千万元之巨，少则几十万元，但整合后，好又多多家门店的销售额却出现了大幅下滑，有的竟然下滑了20%到30%。在越来越多的好又多商场进行整改以符合沃尔玛的商品战略的期间，好又多的购买家庭渗透率从2010年第二季度的7.3%降到了2011年第一季度的6.0%。
第一零售网的创始人丁利国向本刊记者表示，沃尔玛整合好又多很强势，很多好又多的店长都选择了跳槽。他进一步解释说，好又多主要靠店长支撑，而沃尔玛的店长只是总部命令的执行者，所以二者的待遇相差很大，权力也相差很大，沃尔玛整合好又多后，这些店长的待遇下降了，很多权利也被收回了，所以店长流失很严重。人才都流失了，整合当然出不了效果。
潘晓军对本刊记者表示，沃尔玛人员储备很充足，人不是问题，关键是供应链出现了问题，管理上，留守人员与沃尔玛的派驻人员在公司文化与经营理念上冲突很大；采购方面，采购人员由于没有了灰色激励也不像以前那么用心了，沃尔玛是中央直采和贴牌为主，而好又多是地采为主，沃尔玛控制经营权后，地采被严重削弱，特色性的深受当地人欢迎的产品都消失了，顾客流失严重；另外在地政方面，由于好又多原来都是地方性的独立法人公司，给地方政府贡献税收，但被整合后就只是一个个门店了，不给当地交税了，原来的很多优惠政策都没了，地方政府也不再支持好又多了。
“这种整合也引发了严重的供应商维权风波，合同、账款官司很多，很多供应商都来我们这边进行维权。”潘晓军介绍说。
丁利国还认为，调整商品结构是一项浩大的工程，好又多的门店从4000平米到10000平米的都有，商品结构肯定不一样，沃尔玛擅长大店，所以调整起来很费力。另外后台整合后单培训一项就够沃尔玛受的，所以沃尔玛整合得很慢，可以理解。
业内人士表示，沃尔玛整合好又多所产生的店长离职和家乐福内部整合所导致的店长离职几乎是同蹈一辙。沃尔玛后来意识到了问题，也调整了自己的组织架构，但总体上沃尔玛的本土化做得还不到位，即使整合后，好又多的地采比例仍然很低，但沃尔玛的中央直采确实难以满足当地消费者的需求，中国不像美国是移民国家，中国的地方性特色商品在很多超市都占有很大比例。
但对于沃尔玛坚持的中央直采战略，业内也有人向记者表示，沃尔玛这么做是在保证自己的核心竞争力——供应链优势。据悉，在中国，沃尔玛分沃尔玛（中国）和沃尔玛全球采购两大板块，并以此获得“左手亏了右手补”的腾挪空间。
为扩大盈利空间，沃尔玛还把产业链往上游延伸，把触角伸向了制造业。目前，在沃尔玛卖场销售的部分商品并不来自于供应商，而是沃尔玛自己的工厂。2006年，沃尔玛的自有品牌占全部销售商品的份额为2.25%，2008年是10%，到2010年则提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%~40%，从而增强其竞争能力。
但业界普遍反映：“沃尔玛不够灵活，虽然其供应链做得好，但是总部集权控制配送，使得门店没有自由度，分店的积极性也非常差。”这也许是整合中双输残局出现的根本原因。
沃尔玛的中国棋局
一位在沃尔玛工作了十几年的管理层感叹说，从进入中国市场不久的1990年代起，沃尔玛就将中国视为最有潜力的市场，但却因模式问题迟迟未能盈利，开店速度亦不能加快，眼睁睁看着家乐福这样的竞争对手从供应商处获利。近两年，沃尔玛在美国也遭遇到了销量上涨瓶颈，更多的增长希望寄托于中国这样的新兴市场。很大程度上，陈耀昌的到任就是为了解决沃尔玛的盈利问题，而收购好又多则是陈奠定规模优势、发挥供应链核心竞争力的一步棋，但随后的整合中陈却遇到了迟迟不能落子的尴尬。
3年，这是沃尔玛当时给出的完成整合好又多的期限，但历经数次人事震荡，甚至一度叫停整合后，其对好又多的整合至今仍在跌跌撞撞中前行。对于沃尔玛整合好又多的屡次延期，沃尔玛似乎每次都早有准备，甚至已把延期日都拟好了。
事实上，在2009年沃尔玛叫停整合好又多之时，各种迹象表明，好又多对沃尔玛的价值就在不断缩水，沃尔玛当时就有意甩掉这条不灵便的腿。随着一线城市市场的逐渐饱和以及2008年10月外资企业开店审批权的下放，2009年，沃尔玛的渠道开始下沉，2009年初，沃尔玛便捷报频传，成功在湖北、湖南、重庆等地成功实现“分身”，成立了10多家纯姓“美”的沃尔玛独资公司。随后，沃尔玛更是连续攻下东莞、河北等地，并迅速展开了城市布点，门店选址等后续工作。
仅2009年一年，沃尔玛新开门店数就达到了53家，这些门店大部分都集中在二三线城市，并且这些门店还有一个重要特征——独资。这时，那些产权复杂、盈利能力不佳的一些好又多门店对沃尔玛来说成了鸡肋。
2009年，在大规模开店之时，为了保证沃尔玛的盈利能力，陈耀昌对好又多的改造计划也在变化。沃尔玛原先计划对好又多上海试点门店上南店投入七八百万元对各项设施进行全面升级改造，但由于其他门店改造后业绩不理想，最后只投入了二三十万元，仅对诸如店面颜色标识等做了局部调整。有分析人士认为，这是陈耀昌一直没有大幅改造好又多的一个重要原因，因为密集改造门店需投入大量成本，它必然导致公司盈利受到更大的冲击。
一位好又多内部人士对记者表示，沃尔玛最后很有可能会放弃一些产权复杂、甚至违规的加盟店。
与此同时，沃尔玛在大开独资门店的同时，也开始了产业链纵深布局——试水网上山姆会员店，参股1号店。“沃尔玛参股1号店，就是因为1号店有亚马逊的影子、又有中国本土化的基因，沃尔玛一开始是学习1号店，未来有可能控股。” 易观国际分析师陈寿送指出，参照沃尔玛收购好又多案例，沃尔玛同样会先期收购少数股权，通过业务整合后再进而全盘收购1号店。
但丁利国表示，在电子商务领域，中国是有政策限制的，参股容易，但完全收购可能很难。
更有业内人士向本刊记者表示，“电子商务领域的外商以控制为目的的收购政策大门正在关闭。现在外资基金已经停止向国内互联网企业投资了。”
一波未平，一波又起，沃尔玛是否会陷入另一场收购泥潭？我们拭目以待。
