沃尔玛身陷泥潭不能自拔
好又多内部的复杂和整合难度之大，是业内共知的。沃尔玛七八年前就着手收购好又多，人们都认为，沃尔玛对收购的困难做好了充分的准备。然而，一直到现在，沃尔玛仍身陷好又多的泥潭不能自拔。
这桩涉资10亿美元的未了交易一直未离开人们的视线。
自2007年2月，沃尔玛宣布取得好又多控制权以来，沃尔玛整合好又多已历时4年又5个月，但这场马拉松式整合还远未完结。
“我们将在获得监管部门批准后，收购好又多剩余的股份。今年4月，我们已经通过反垄断审查，希望在本财年内完成其他审批流程，完成并购。”沃尔玛公共关系部近日在接受本刊记者采访时表示。
根据协议，在收购好又多35%的股权后，沃尔玛有权在2010年2月进一步扩大股权比例，从而成为好又多的控股股东。但2010年2月，原本计划全面控股好又多的沃尔玛，将控股日期推迟至当年11月26日；而2010年12月，沃尔玛中国再次改变控股日期，并发布公告称“沃尔玛和出售方股东达成一致，将好又多的交易延期至2011年5月26日”。但最后期限已过，沃尔玛仍未有动静，随后又向媒体发布消息：将期限延至明年的一季度。
延期似乎已成惯性
沃尔玛全球采购的价格优势，结合好又多的网点布局，本应该奠定沃尔玛在中国的优势。但如今4年过去了，沃尔玛并没有锁定胜局，反而让大润发后来居上。根据中国连锁经营协会公布的2010年中国连锁百强数据显示，沃尔玛当年的销售规模为400亿元，好又多为165亿元，而位列国内综合超市零售商业第一名的大润发的销售规模为502亿元，如果以35%的股权计算，沃尔玛加好又多的销售额仍然难以超过大润发。
不仅如此，“投入巨大，销售额下滑”的整合还让沃尔玛中国高层颇为震怒，曾一度叫停了对好又多的整合。这种骑虎难下的尴尬局面也导致了沃尔玛中国高层的数次人事震荡。
第一零售网创始人丁利国对本刊记者表示，“收购时表现得很有策略的沃尔玛在整合好又多时表现得非常不成熟、很武断，没有让好又多的类家乐福模式与自己的模式并行，而是把沃尔玛的模式强制注入好又多，以致于产生了一系列的整合阵痛。”
但中国商业联合会零售商供应商专业委员会副主任潘晓军向本刊记者表示，沃尔玛收购好又多总体上是成功的，优化了布局，壮大了规模，所出现的情况只是阵痛，沃尔玛完全能承受。
