灰色好又多
国内的民营企业有三种心态，一种是做大企业当猪卖掉；第二种是把企业当儿子养大；而最后一种是将企业当成老婆，管到底。台湾诚达集团的好又多属于第一种。
好又多的原掌门人于曰江的发家史，是一段典型的台商在内地淘金的历史。
于曰江出生于山东青岛，幼年随家人去了台湾，曾在王永庆的台塑集团做过主管皮料和塑胶颗粒的课长。他个子不高，体格强壮，自谓“办工厂出身”的他给人印象深刻，和他交往能感受到他的霸气和冲劲，在他身上也很容易找到改革开放早期中国商人的影子——热衷投机。
于曰江在台湾发家之后，1987年开始来大陆闯荡。1990年代中期，中国大陆的商业流通系统远远跟不上制造业的发展，发现了这个广阔市场的于曰江果断采取了行动。
1996年6月24日，于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，进军零售业。1997年在广州开办了第一家好又多量贩店，随即开始在中国零售市场跑马圈地。
在广州开的第一家好又多卖场一炮打响。精明的于曰江对外界表示希望把自己的零售企业做成业内的一个品牌，并设计了一个由“三个笑脸小人”组成的标识来表达自己的零售业梦想。
于曰江这样对外界描述道：在零售连锁业的管理上他借鉴并部分采用工厂模式，如每月盘点、初盘、复盘、抽盘，有周会、月会、季会、年会等等。他平均每天工作的时间在12小时以上，全年无休。因此，好又多的成绩也将是一天天上升。
让于曰江放心不下的是如何迅速实现好又多的专业化。具有多年制造业经验的他明白，高薪挖角是最好的方式。于曰江当时甚至开出年薪600万元招聘一名副店长的条件，这个收入即使在家乐福台湾公司里的正店长也未必能拿到。通过这种方式，于曰江迅速从台湾万客隆系统和台湾家乐福系统召集到大批专业人才，组建了好又多的管理团队。这也是好又多处处都有家乐福的影子，但在精细化管理方面又有着日系超市影子的原因。
这些专业化人才帮助好又多建立了一套规范的零售企业运作模式。他们还带来另一个非常重要的经验，就是占用供货商的货款，这个经验演变至今已经成为中国零售业一条非常恶劣的行规，这种方式为好又多在短期内筹集了大量资金，加速了好又多的发展。
于曰江在内地的发展，离不开台塑公子王文洋的支持。2002年时，王文洋旗下的宏仁集团将好又多控股权地位出让给于曰江掌控的台湾诚达集团，其股份缩减为30％。于曰江成为好又多真正的老板，此时好又多在全国已经有近70家分店，膨胀的速度惊人，于也因此而得意。
当时，在国家对外资零售业采取限制政策背景下，于曰江选择了曲线扩张——通过大量采用加盟店（这些门店在工商注册时都是内资企业）的方法，巧妙避开了国家政策对“外资”的限制。
随后，好又多和中国友谊集团公司、南京纺织产业（集团）有限公司一起组建成新的好又多，好又多由100％台商独资的企业变成只拥有49％股份的合资企业。好又多又因此获得了数十家的牌照，由此其开店触角伸向了华北、华东。
但好又多急速扩张的势头在2004年受到了遏制，一年时间里，分店数量只增加了两家，从原来的89家变成了91家。2005年也只增加了8家分店。
好又多疯狂扩张留下了后遗症。在分店不断扩充的同时，好又多及其主人于曰江面临的风险也在不断加大。
“在量贩业好又多算是最早吃螃蟹的，也吃了最多的螃蟹。但作为品牌企业好又多却是最弱的。”做过沃尔玛采购、当过家乐福店长的牛靖翔认为：“好又多开店多却没有美誉度，品牌价值不够，完全靠开店数量取胜，难免消化不良。”
“好又多管理混乱。”此点在业界成为共识。好又多内部一直存在派系之争。其管理团队有万客隆体系、家乐福体系以及大润发体系等三大流派，在这种争夺之下，一些台籍的管理者纷纷离开了好又多，而台籍管理人才向来是台资零售企业的中坚。
但奉行胜者为王的于曰江并没有认识到人才整合不力的后果，各派系独立运作的局面使得好又多内部各分店良莠不齐。
2004年于曰江调整了公司的管理和发展策略，由原来的求快、求多改为求好、求精、求强。正当于开始认识到“企业文化高下和企业价值观优劣决定企业发展态势”的时候，好又多的商誉正不断下滑。在2005年上海某商情信息中心公布的《2005年度供应商眼中的连锁商业》报告中，好又多继续位居低信用榜首。在“履行合同不到位，拖欠账款等问题”上供应商反感颇多，甚至有供应商对媒体宣称“跟好又多做生意很压抑”。
在好又多这些年的发展中供应商关于账期的质疑，分店运营资金的不足，行业竞争的加剧等等，使得好又多很难再现上个世纪末开店当日狂收500万元的辉煌业绩。
在好又多疯狂扩张的背后，是经营业务的持续亏损。据了解，北京好又多2002年就已经亏损了2000多万元，这种局面后来一直未能扭转。在福州，好又多永升店2004年开业之时，正赶上福州大卖场竞争进入白热化阶段，因此，该店经营状况一直不好，每个月亏损近100万元。一年下来，该店亏损1000多万元。据内部人士透露，好又多仅在广州和成都是赢利的。
一方面是赢利能力非常薄弱，另一方面还要大举扩张，资金链的压力越来越大，这造成拖欠供应商货款的现象愈发严重。
康师傅集团财务长林清棠认为：靠短期流动资金来支撑长期扩充发展只能是阶段性选择。在这个有34年财务经验的专家眼中，靠账期的时间差获得资金的运转，只能是表面风光，长期来看是饮鸩止渴。
时至今日，每每提到当年的恩怨，一些好又多的供货商还会说，“沃尔玛太仁慈了，应该让好又多的人全部下岗。”
