兵贵神速
周成建的定位非常明确：美邦的核心——服装品牌运营商，不是制造商、经销商和零售商。
但周成建能随时知道上游工厂的生产状况，随时能看到全国各地的库存情况和运营情况，并做到及时调货。
他仅靠品牌组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，只需要10至15天。“专注于核心业务”、“实时响应”成为美邦的主要经营手段。
这得益于他早在1996年开始投资的IT系统，它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
在瞬息万变的服装行业，美邦能够根据春、夏、秋、冬季节的变化以及每年流行色的转换快速调整设计和生产。
他经常举的例子是“货品流转周期”，中国服装企业平均需180天，美邦只需要80天。
2005年，中国的纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向了破产。但美特斯邦威实现了46亿元人民币的销售收入。
笼络人心
周成建说最痛恨自己的地方，就是有个坏脾气。
“我脾气太大，经常无缘无故把大家骂了，以前甚至摔过茶杯。”当着公司员工面接受记者采访时周成建似乎也是为此而再次道歉。
此前，美邦经历过六次大规模的人事震荡。其中包括1997年5位管理层的同时“叛离”，2002年19位经理人的相继离开，以及2004年2位副总裁的离职。
说起这些人事动荡，周成建坦言，在过去的10多年，美邦在人力资源方面做得不够，主要原因就是缺乏人才引进、培养和评估的机制，以及机制建立之后的执行。
周成建说：“每个人都有自己的价值观，过去的美邦无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。”
周成建不断修正自己的用人观，从单一的“疑人论”，到大幅在办公室悬挂上“用人之长，容人之短”的条幅，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”的标语，都显示了他正在谋求改变。
“现在，我越来越理解柳传志所说的‘搭班子、带队伍’的重要性。企业不仅要生产产品，还要生产人才。”周成建开始笼络人心。
对此，周成建的部下评价说，这几年企业的规模大了，老板的脾气却变好了，这确实很不容易。
虚心求计
2008年8月，美特斯邦威成功在深圳交易所上市。非常值得一提的是，企业界声名显赫的重量级人物——蒙牛集团董事长牛根生和万科集团董事长王石出现在美邦的独立董事名单中。
王石一直是周成建的朋友，牛根生则是周成建在长江商学院的同学。
“年轻的我可以向这样的长者提任何帮忙的要求，而作为长者的他们也可以毫无顾忌地指出我的缺点和不足，我想这是一个很好的搭配组合”，周成建说，牛根生和王石都很痛快地答应了自己的请求。
美邦募集资金下一步就是要投资大型店铺，如何选择商业地产，身为地产界的巨头，王石会给予周成建很多的建议。而牛根生也是经常给周成建出主意，周成建和他聊得最长的一次聊了四个小时。
“这两位名人都是有思想有智慧的长者，他们还有一个共性，就是把物质看得很平淡。”
据说牛根生在接受邀请时只有一个条件，就是“听话”，王石也是这个要求。“他们都是长辈，长辈说的话，当然可以虚心接受，即使说错了也会听。”周成建说。
抢占先机
对于未来的发展，周成建把目光盯上了高铁和拥堵。
中国进入高铁时代，北上广等大城市出现拥堵迹象，都被周成建当作了美邦新的发展机遇。
在进入高铁时代之前，上海这样的大城市与周边二、三线城市在时尚标准上有差异性，时尚的渗透与扩散有先后之别，类似的情况也发生在城市和乡村之间，而高铁的日渐增多将城市与乡村以及大城市与二、三线城市在时尚方面的距离迅速拉近。
周成建说：“城市之间的距离拉近，城市和农村的距离拉近，中国对时尚的标准将会发生巨大变化，给我们带来了机会，也带来了挑战，因为人们对时尚的需要更高了，服装企业的产品和服务要做得更好。”
高铁时代，现在杭州到上海只要45分钟，但是从上海的东面到西面需要2个小时，杭州的东面到西面需要2个小时。北京到上海只要4个小时，不过从北京的东面到西面需要4个小时。
周成建说：“美邦原来到南京路只要10分钟，现在需要2个小时，消费者不方便过来，你就应该在他的生活社区做美邦的门店，这就是机会；不过同时也会带来南京路门店人流量的下降，这又是挑战。”
“做零售最根本的是了解消费者需求，除了了解消费者已知的需求，还要思考消费者未知的需求是什么，消费者的潜力和未知的需求怎么去挖掘，这是零售行业需要思考的问题。”周成建说。
高铁和拥堵带来了市场变化，面对这些，周成建会有什么样的策略，不得而知，但可以相信一个明了规则但又充满智慧的周成建正在谋划中。
