去年，汇源推出果汁果乐，叫板两乐；今年，汇源收购旭日升，开始进军茶饮料市场。
作为一个以果汁饮料着称于世的品牌，汇源是不甘寂寞的。无论叫板两乐，还是准备直面康师傅、统一等把持的茶饮料，其实质都是饮料快消品界的巅峰对决。
汇源的营销反思
从品牌发展角度来看，这种巅峰对决有益于汇源挖掘自己的潜力，形成产业规模效应，提升汇源集团的品牌竞争力。但从品牌发展角度而言，如苏拉格底的那句旷世名言：认识你自己，任何一个品牌的壮大发展实质动力正来源于此。汇源可以去和可乐竞争，汇源也可以和康师傅、统一去直面同一产业市场，问题在于，汇源推出果汁果乐一年，并没有真正成为可口可乐的劲敌，汇源整合旭日升，又能否成为康师傅、统一的克星，结果尚且不得而知。或许对于朱新礼，对于汇源，生意就只是生意，赚了钱就行。对于中国企业界，这种想法无可厚非。毕竟可乐代表的碳酸饮料趋势不明朗，找中产品软肋击打一下未尝不可；茶饮料增长如日中天，顺便捞一桶金同样可行。
但在此基础上，如果不仅把汇源当做一个做生意的企业，更把其当做一个曾开创市场新时代的品牌来论；对比可口可乐能在碳酸饮料、果汁、乳饮料、水等多个领域位居行业前列的战绩，以及其庞大的品牌价值资产，汇源怎样能真正成为中国的可口可乐，能真正与可口可乐等超级巨头竞争，这才是摆在汇源品牌面前的一道战略难题。在李明利本人看来，要解决这道难题，汇源的核心是要重新回到自己的出发地，寻找自己成功的基因，对比自己的战略失误，并且结合市场、消费趋势等诸多因素，最终找到自己的路。简单说，汇源要真正实现品牌的飞跃，需抚今追昔，攘外同时安内。
得失成败看汇源 赢在眼高误在手低
汇源的成功是时代的成功，汇源的失误也是时代的失误。
汇源成功于上世纪九十年代，其时中国的市场经济已经进入快车道，消费阶层的分化已经出现。但在饮料界，主导权依然在一可口可乐为首的外资巨头手中，借国有企业的势运营市场，水淹七军，碳酸饮料一统天下。而对于消费者，尤其是一些见识广阔的消费群体，碳酸饮料的单一、不健康等缺陷已经露出端倪，而且在口感等方面已经见怪不怪，市场迫切需要新的饮料品类进入其中，形成对消费心智资源的撬动，满足消费者内心的健康之需要。汇源正是在这个新旧消费时代交替的当口横空出世。
从一个罐头厂起家，在当时的时代背景下，用超乎所有员工想象的薪水聘请外国专家；以破釜沉舟的勇气引进国际领先的生产线；为求发展，由鲁上京，寻找更开阔更有消费能力和消费理想的消费市场。这一切，都是一种站立时代波口浪尖的举动，正是这种举动，成就了汇源。
第一个引进国际先进果汁生产线，第一个推出无菌冷灌装技术，第一个推出100%果汁，众多的第一让汇源尽管没有高举高打，只在惨淡经营中，就用不到十年时间创造了一个中国饮料的新时代。
从市场营销角度而言，作为行业先锋，汇源开创的时代是精英们的时代，换句话说，其主要目标消费群是城市中消费能力相对较高、消费相对理想的一群人，他们最早崇尚健康的生活，他们的消费能力也决定他们太计较汇源的价格。从市场影响看，这群人正是市场最有影响力的人群，无论是蛋黄派、薯片抑或其他产品，最先消费的都是这些对价格不敏感人群。
而从整个市场发展角度看，每个产品市场的发展轨迹都是少数人影响，最后由大多数人形成规模，以此实现产业的良性循环。这就需要在产品方阵总有效排列适合更大多数人消费的产品。
汇源恰恰在这一点上出现了失误。其开创了饮料的果汁时代，但目标人群一直定位高端，而忽略了高端对其他层次消费者形成的影响。这恰恰是康师傅、统一的机会。其顺应消费的趋势，用成本低但口味相差不大乃至更好喝的低浓度果汁，占有了由汇源开创但没有引领的金字塔塔基市场。
从市场容量看，塔基市场才是一个产品结构中容量最大的市场。由于果汁的生产特性，相对来说，塔基市场因为成本低，利润相对更大，再加上康师傅、统一锐利的市场营销，汇源在果汁市场只能被贴上了高浓度果汁的代表品牌，而一直没有找到与低浓度市场对接的端口，而错失良机。
当然，这丝毫不能否认汇源的市场业绩，在高浓度领域，没有哪个品牌能与汇源争锋；遗憾的是，在低浓度领域，汇源也一直没有自己的拳头产品。
因此，从总体来说，汇源因为抓住了时代的机遇，抓住了一部分高端消费群的内在需要，而成为一个时代的开创者；同样，也因为其没有看到产品背后是人，没有看到中国市场的多层次需要多产品面对的特性，甚至往深刻说，其注意力太集中于产品，而像大多企业一样忽视了中国市场发展带来的更广大消费者对新产品的应用规律，所以错失了草根阶层也就是普通消费者对一个产品市场的多元需求。因此，汇源成功，是时代宏观机遇与汇源产品特性触碰带来的成功；汇源失误，也是时代市场经济特性，普通消费者个性消费为王的机会与汇源产品不吻合带来的失误。
