以下是一些我所想到的度量标准。你如何执行这些标准，将会很显然的根据你公司的类型——没有一个万能方式，但确实有很多很多种衡量标准。
1. 获得客户
首先，你肯定很想每个月都检查一下有多少的客户增加量（而且对于某些公司，这些数据是要按天算的）。如果你可以通过渠道来成功获取这些信息就会比较好。
有多少增加量是通过SEO（搜索引擎优化）？有多少是通过从属交易？有多少是通过SEM（搜索引擎营销）？你有顾客推荐程序么？如果有，你得保证由这里追踪出去。衡量病毒性传播显然很重要。
通常情况下，你有一个包罗万象的桶，直接的从PR或者口碑那里收罗到很多东西。
如果你的产品有很多版本，那么网页对移动的比例是多少呢？
在你衡量完你的消费者后，下一个阶段，你需要通过渠道增加“获取成本”。这一步很重要，因为事后它会告诉你你的公司是可扩展的，还是不可扩展的。在早期，如果你无法足够有效的获取客户成本，你需要好好的诊断一下为什么会这样，怎样修护好它。
确保你计算的是获取客户真实的成本。举个例子，如果你有开发者，内容上工作的人等等，你需要分配他们的时间/成本来达到目标。
如果你尝试SEM，每点击一次你就要付费$1.50，这就不是你获取消费者的成本——你需要增加转换率。事实上我总是看到一个错误。如果你以12.5%转化在Google收费链接上的点击量，那你的真实获取成本其实是$12（$1.5/0.125）。
现在你可以用两个层级来完成你的获取成本。你可以发现购买搜索关键词是多么的省，而且你可以侧重推进转换率（比如将转换率从12.5%推进到18%）。这两个事物合起来就会降低你的获取成本。
数据很明显，但是如果你没有非常明确的衡量标准，那你从一个转化成客户的人身上花费的成本就不要高于$6.11。那是人们认可的结果，深受用户好评。
具有讽刺意味的是，常常有这样的情况，它实际上可能支付增加获取客户的成本。随着一个日益增长的市场需求，你有准确的现金储备以应对平均获取成本的提高，进而会获得两个明显的优势：1）你能获得很多额外的客户，因为它们之前投入不足面临着资源紧缺；2）你让在市场中没有那么优化的公司很难和你竞争。
我怀疑GroupOn和LivingSocial现在正在面临这些问题。它们的现金流都很吃紧（尽管它们都不承认），它们现在在争抢消费者上很吃力——你必须有更聪明的获取消费者的途径。
我猜这也是Zynga在Facebook上初期面临的问题。他们一直到了他们可以利用虚拟物品/消费者赚到多少钱，他们就在Facebook上做了更多的广告投入。
2.保留/流失
仅仅衡量消费者获取是不够的，因为消费者不是永远坚守在你周围的。特别是在移动方面，应用程序要么免费，要么就很便宜。99美分，他们用完就扔，纯一次性。
技术创业家往往高估了用户和自己的共鸣。每个人都认为自己做的应用程序很棒，大家一定都会来用。行，假设大家都来用，那他们会用个一年吗？6个月？3个月？
最大的问题，就是时间。有多少社交网络，照片分享网站，新聚合者或者blog，我们真正花了时间在上面？总有个地方能让大家花时间。我们需要共鸣。
但是客户流失还有其他的原因——产品的低质量，无法了解产品价值，成本，竞争产品，等等。
你需要衡量你的客户流失和保留。我比较倾向于适用不同的衡量方式，普通的和特别的。在移动世界里，很多应用程序都是下载了但是不去用，或者只用一天。
这种流失和一般的流失不一样，不能用普通的衡量办法，因为补救措施不一样。补救一个下载你应用软件然后用了一天然后流失的案例，和补救一个用了30天流失的案例是不同的解决方法。
向你的用户做点问卷调查，寻找他们流失的原因。流失的最主要的原因，不是你的应用程序被删了，而是就没被使用。可以像部分用户发消息，问问他们为什么不用你们的产品，你很可能从中学到很多。我有个建议，询问的信息里同时派送$5星巴克礼品券。然后不少用户就会花点小时间来得到你的礼品。
3. LTV
另一个比较好的指标就是“客户终身价值”，或者就是“LTV”（lifetime value of a customer）。公司早期，你不得不对此进行评估，因为你不知道你的客户会围着你绕多久，或者你的现金情况在今后如何改变。
很多早期的公司确实也可以不衡量这个就脱颖而出，但是不管如何，有个目标会比较好。如果你计划在客户获取上花很多钱，那你就要好好的评估LTV。
4.收入指标
收入指标是我面对我所投资的橱窗公司首先要问的问题。我比较喜欢思考怎么赢利。假设你是个广告公司，你就会希望能衡量一些像服务印象，满足率和eCPM这种东西。
如果你有了一个底线，然后我们可以每月都讨论3点：你如果提升你的印象，我们如何提高满足率，我们的eCPM是什么？他们各自从不同方面提高绩效，但彼此又相互依靠。
而且他们获取收益是一个简单的表达式：印象*满足率*eCPM=收益。在最高层中，这个指标需要一直保持关注。
当你得到更多点后，你会开始权衡预备库存还是声誉，然后你会开始度量“习惯购买”（赞助）还是标准的购买行为。一旦你将你的收入各自归类，你可以参与更具智慧的会谈中来。
举个例子，一个移动应用程序公司：
35%的收入来自主页，我们允许每天两个
40%的收入来自广告网络的剩余banner
10%的收入来自我们banner的直接销售
15%来自应用程序内置产品的销售（25%现金，75%激励给予）
现在我们可以更深的讨论一下公司的大小和形态。
我们应该每天增加4倍的主页收入吗？会不会毁掉客户体验？或者减少到1倍？
如果我们增加主页收入，我们可以减少banner广告投入来提高客户体验吗？
如果我们通过广告网络销售，在banner上得到$1eCPM，我们是否可以提高自己的直接满足率，以得到$15eCPM吗？
如果像上面这样做会怎样？我们需要雇佣多少人？我们需要多久才能跨越盈亏平衡点？
指标会让你更深入而聪明的让你在管理团队里成为很了解你公司的人，可以有更高的管理水平，并提出更高瞻远瞩的建议。
