初创企业最重要的是能活下去

　　初创企业的融资环境总是充满变数，而在过去 2 周的时间里，变化的节奏已经大为加快(原文发表期是 2月15，这里应该指的是 LinkedIn 等上市公司股票的大跌)。整个生态体系，无论是 VC 还是创业者都在敦促现在得融资了，哪怕拿不到想要的估值也要融。另外一些人则在提醒创始人，对于来之不易的融资的使用方法要想得远一点，对困难要估计得足一点。

　　现在估值乘数被挤压得很厉害，其缩水速度超过了大多数公司希望实现的增长速度，对于这种情况，为了多等 1 个月的发展而推迟融资的创始人必定会皤然醒悟。光有增长已经不够了。不要再等着想把你的报表做得更好看一点了。到时候好不好看都没有区别了。

　　现在不融资，你就是把你公司的生存、员工的工作以及从原有投资者那里融到的所有资金置于危险境地。

　　假设你运营的公司现金流还没有实现收支平衡，那你得对自己现在的处境来一次快速的验伤分类，这样才能开始推动现状的改变。你拖得越久，留给你的选项就越少，但是如果你没有对事情进行彻底思考，那你可能会有感情用事，做出不理智决定的风险。先深呼吸一把吧。

　　果断快速地判断你现在的现金状况

　　银行账上留的钱越多，你的 runway—也即留给你的时间就越多。留给你的时间越多，你不得不放缓脚步做出更高质量的决策的空间就越多。Runway 为你提供了手段，因为一旦你感觉不到谈判桌上只剩唯一选项的压力，其他的选项就为你打开了大门。

　　要想尽一切办法开源节流。如果可以的话，给现有客户打点折扣换取提前拿到全年的收入(更针对企业软件公司)。记住，现金为王。

　　不要停摆，不要让你的计划和执行之间的间隔超过 2 个工资结算期。要中断你的租赁，降低你的薪水，评估谁对企业价值的贡献最大，然后让其他的走人(关于裁员有法律规定，要雇律师听取建议，避免令公司倒闭的诉讼)。削减幅度要大，比你认为需要的规模还要大，削减动作要早，比你所认为的时机还要早。如果留不留一个人需要靠抛硬币决定，直接让他走人就是。

　　最近的一些有用的基准指标是这样的(稍微要取决于你的商业模式，大多假定你是有收入的。如果没有的话我不知道怎么帮你了)：

　　烧钱率 10-12k 美元 / 员工(计算收入后的净现金亏损，来源 Tom Tunguz 的你的初创企业可以烧多少钱);

　　150 平方英尺 / 员工，含全部公共区域(来源：CoreNet Global);

　　每 200 万美元配 1 位客户支持人员(来源：The $2 Million Dollar Man/Woman: How to Think About Scaling YourCustomer Success Team);

　　单月工程费用应逐步小于月收入一半(来源：Tom Tunguz 的SaaS 公司在销售和工程方面的投资模式)—这一点我认为是公司最肿胀的地方，大都是因为缺乏经验的经理在用人和工资方面的开支烧得太快;

　　每一位销售代表都要实现收支相抵(来源：Tom Tunguz，SaaS 另一个重要的偿付期)

　　这就是当 CEO 最难的地方。明明白白告诉你的公司和现有投资者全部的真相，做该做的事，晚上和周末争取你的关系网络支持，专注于让公司活下去。

　　来一场真正的 “要么融资要么死” 的持久战

　　问问你自己，相不相信你的公司是一个可以获得风资金支持的机会，能够在未来 5 到 10年 的时间里带给投资者 10 倍的回报?好好想想，老老实实回答。如果回答是，的确是，那就回去跟对方谈。你的工作是说服投资者。

　　几周时间就完成融资过程的日子已经结束了，你会面临比以前多得多的拒绝，但如果你不放弃跟跟每一个有可能投你的人的见面机会，坚持到最后你可能就能找到一位。你只需要一位。

　　如果你不用融资也弄到可转债(convert note，除原先贷款外还会转化为股权)，那就是一大胜利!可转债意味着掐停了利息的计时表，而且这还会清理掉你的 cap table(股权结构表)，让你面对下一家投资者(或收购者)时局面的更容易处理。

　　设定一条清晰的路径，把你的现金流转正，熬过坏天气，如果你的原有投资者还是你坚定的支持者的话，请他们把更多的钱投到 conversion terms 上面。有很多出色的天使 / 种子轮投资者此前都看过这一出。对他们敞开心扉，倾听他们的建议。

　　重设你的估值期望

　　转换你的种子期可转债会很难。一名好的初创企业律师能帮你处理好这些事情，一些跟你关系很好的更大的可转债持有者应该能够站在你这边，与你共渡难关。如果你的可转债以等于或低于投前估值转成了股权，不要感到奇怪。

　　重要的是你得理解你的公司现在的风险程度更高，没有办法从财力雄厚的基金那里融到传统的股权轮，所以你也要相应调整对估值的期望。

　　重设你对融资时间表的期望

　　过去 2年，3686 家公司在种子轮总共已经融资了 53 亿美元，但是尚未完成或进行它们的 A 轮。去年公布的 A 轮融资有 896 单(10年 来最高)。最好的情况下，该阶段也只有前 25%的公司能拿到 A 轮。还有超过 32000 名员工的工作没有着落。

　　一般都认为最剧烈的排沙简金发生在种子轮，但是早在 2012年 就开始的 A 轮之前交易活动的爆发也拉长了等待 B 轮融资的公司队列长度。我们的数据表明，过去 2年，完成 A 轮融资(总计 184 亿美元)但尚未拿到 B 轮的公司达到了共 1938 家。去年公布的 B 轮融资单数为 548。假设 2016年 能维持同样数量的 B 轮，那也只有 28%的 A 轮公司能拿到下一轮。

　　如此算来，你的初创企业能够从种子轮熬到 B 轮的几率是7%，这还是在假设今年的交易活动跟过去 10年 最热的时候持平的前提下。所以，要调整你的期望，情况会变得更加困难，融资需要花费的时间会更长。

　　活下去才能看到明天

　　我当 CEO 还不到 4年，还从来没有在目前的这种环境下以这种角色运营的经验，所以我也是一边做一边学。但是，我知道 CEO 的工作有三项基本职责，这三项职责是公司成功的终极驱动力：设定总体愿景和战略，招聘并留住最好的人才，以及银行要留有足够的现金。

　　到最后，你所需要做的是确保你的初创企业还活着。要想尽一切办法确保企业生存下去，然后排除一切噪音。无论是进行新一轮融资或者让现金流转正，你的目标都是取胜。只要你在这场生存之战中获胜，最后你拿到多少 “分” 并不重要。而且你越早采取保护公司的步骤，就能越早把精力放回到公司的长期发展上。

　　如果你有那种韧劲，能够坚持数月甚至数年拿很少甚至不拿工资，坚持长时间工作来弥补你支付不起导致的人员短缺，哪怕你已经 30 好几结婚了也愿意跟室友挤在一起，那你可能就能风雨过后终见彩虹。10年 后，当有人把你的初创企业叫做独角兽时，你就能平静地微笑着，一边脑补着给他们打脸的画面。