一个我最常和我所参与投资的公司讨论的一个点，就是“你管理好你所衡量（评估，measurement）的东西”。
对我来说这个概念非常重要，因为在一个初创公司里，你会持续的经受着压力，而且有太多的东西会让你分心。拥有一套帮助你监管的度量方案是引导你成功的关键，能帮助你保持清晰。
你为这些度量定的目标越公开越好。让他们在公司内部广泛传播，将你最重要的目标和你的董事们共享。透明的目标能驱动更好的绩效，因为它既能够创造出一个保证，也会是一种紧迫感。
承诺和紧迫感是初创企业成功的关键驱动力。
你可以从你日常生活中感觉到这个。跑马拉松最可靠的方法，就是你告诉周围所有的人，你要去跑马拉松了（透明度）。最好是告诉他们你马上就要去跑了（紧迫性）。然后你就找个好的理由从他们那去收罗点钱——然后你就明确了你要跑（承诺）。没有谁都了集资了还想退缩的。
我2003年在伦敦跑了第一次马拉松，为了帕金森疾病集资了$3,000。我个人目标是3：45，但是无论如何我还是失败了。我最近知道了Dave McClure & Eric Reis的衡量方式，你会觉得几乎每个人都在衡量。我个人经历证明甚至一些知名企业也默默无闻的在这个部门之下。或者他们正在一个相反的方向中，在抓取和衡量数据上花了太多的时间，而且并不是能用来做管理决策的。这导致了公司关注着数据，但是却不能以小见大。
我最近和一家初创公司谈，他们希望我来尝试一下他们的产品。他们有一个移动应用程序，我发现我还是蛮喜欢的，但是程序太容易崩溃了。在我们的谈话中，我问他们这个程序多久崩溃一次？他们的技术头头说：只有办公室里那个人知道。
他告诉我，在有些设备上，它每100次死4次。我是非常信仰在增加太多属性前应该保证产品稳定和其表现。一旦因为稳定性或者表现问题影响了用户使用，产品公司就很难再把他们追回来了。
4/100的崩溃意味着，如果用户使用这个应用程序频率为10-20次每天，那么他们几乎每天都在面对着崩溃。这是绝对不可以接受的。
但是产业的标准时什么？4/1000吗？1/1000？你知道了你的发展的阶段，你必须至少知道你的目标在哪里。而初生的移动世界本来对于应用程序来讲，已经够不稳定的了。
而我确定的是，如果你在公司没有一个固定的目标，而且如果你没有对着你的目标好好衡量，你就不会把你的资源准确的放在公司所需要的地方。
一般企业都有一些衡量标准，但是我必须得说，人们往往衡量错了东西，也用错了精密度。大多数我见到的衡量，都是错误的。
最好的办法，就是先把你作为管理层的一员问问自己：我们的公司目标是什么？我们最好的衡量他们的方式是什么？因为在早期定义或者同意公司的目标很难，而且我相信很多人都规避这个问题。
不要规避。如果你在后来改变你公司的目标或者度量方法，这没事。事实上，我想说如果你做的那个表格没有人来看，或者没有人对此有回应，那那个表格很可能就度量错了。
而且，如果你没有作为一个团体来讨论这个度量制度，也没有一个关于你怎么做事，还有什么需要改变的，然后我怎么来根据你的目标来考核你等等方面的讨论，你当然对你什么时候可以完成完全没有概念。
你可能会有很多度量组合选择，你得根据公司所在阶段来使用，一个功能放在公司和层级上。打个比方，我高度推荐一种度量方式，就是CEO在每次会议上都和董事会成员进行沟通。通过这个度量，董事会就能保持对公司的了解，看看公司有没有在向目标行进。
