全球卓越领导人的两大素质

　　越来越多的中国大型企业在国内快速发展，并有志于向国际市场进军，以成为能够在世界经济舞台上纵横驰骋的跨国公司。

　　而我们审视成功的跨国公司，发现管理跨国公司的领导人，有必要具备特殊的领导力素质；如何选拔及培养具有全球竞争力和领导力素质的各阶层领导人，是一个新的课题。中国大型企业一旦走出国门，进军世界经济舞台，就必然面临前所未有的挑战，那就是全球化对公司及其领导者的挑战！

　　让我们先来了解一下全球知名跨国公司领导人的素质特征，自然就明白了，中国CEO要培养自身怎样的素质，才能很好地融入全球化浪潮。

　　全球CEO领导力素质的研究发现卓越领导人两大素质：国际适应性素质+普遍性领导力素质。

　　通过对15个国家和地区，跨越不同行业的55个卓越跨国公司的CEO的研究，Hay（合益）集团建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。

　　全球CEO领导力素质模型的研究，首先经过严格的标准和方法，选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。这些国家和地区包括：比利时，加拿大、法国、德国、香港、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国和委内瑞拉。选择的标准包括：财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分，以及在同业中的声誉等。这些企业的CEO来自不同的行业，包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。

　　除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外，Hay（合益）集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组，以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。

　　这项研究发现，那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质：国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。

　　国际适应性素质，是指那些CEO具有适应不同市场需要的能力。最优秀的全球化CEO们善于根据不同的国家和地区调节他们的领导风格以及运作方式。

　　而普遍性的领导力素质，则使得那些CEO能够聚焦于真正关键的问题和伙伴关系上。他们能够凝聚许多利益相关者：董事会，战略伙伴，机构投资者，员工，客户和各国的地方政府。卓越的全球化CEO受强烈的成就需要的驱动，他们希望不断地改进并且挑战卓越的标准。

　　以下就对这两方面的素质进行详尽的说明和分析。

国际的适应性素质

　　国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求，调节他们的领导风格和运作模式。这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作，他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性，并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。

　　研究发现，在不同的文化与国家中，他们常常在下列三个方面表现出灵活性：

　　首先，在建立业务关系方面，他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作，又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。在强调个人关系的文化中，这些CEO重视与人培养相互信任和相互尊重的关系，有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等，而从不小看他人的智慧和经验。他们在建立个人关系方面，不仅用心而且相当有技巧，懂得通过正式和非正式的交往来建立和加固个人及业务关系。

　　在强调契约关系的文化中，卓越的全球CEO能够将个人情感与业务需要相分离。他们善于在业务交往中保持客观性；他们通过合同的完成来建立信任和尊重；他们更看重业务的结果而非人际关系。

　　其次，在采取行动方面，全球CEO的研究发现了两种相互矛盾的文化风格：强调计划和强调实施。强调计划的风格重视计划的周密性和逻辑性。他们制定或要求制定非常详尽的计划，研究多种可能发生的情景，事先确定实施的步骤，并且向下属解释为何这些行动是必要的。而强调实施的素质或风格，则倾向于用一种实验式的、即兴式的和实用的方法采取行动。他们重视挑选恰当的人选去实施计划，他们善于评估人员，建立有效的团队，以使团队中的成员相互配合与补充，并且充分信任被选中的下属的实施能力。他们做事有紧迫感，行动果断，痛恨官僚主义，强调在不稳定和快速变化的环境中详细周密的计划不恰当或不可能。

　　第三，在实施权力方面，全球CEO的研究也发现了两种相互矛盾的文化风格：中央集权式的和参与领导式的。中央集权式的CEO明确地告诉别人，他们是领导人和决策者，他们向下属描述并推销他们的远景，并常常独自负起行动的决策责任。他们自信自己的远景是正确的，并且有力地克服前进中的障碍。而参与式的领导素质使全球CEO善于营造组织气氛和架构，使所有团队成员都能做出贡献。他们尊重他人的能力和贡献，欢迎下属的意见和建议。他们与下属分享信息，并且鼓励下属多作贡献。