感谢竞争对手
记者：其他资金也在关注这个领域，甚至包括车企、第三方金融公司以及诸如有酒店、票务预订优势的网站都在杀入这个领域。你们如何保持既有优势？
陆正耀：未来势必会有更多竞争对手，但我们也应该记住可口可乐的经验，把自己的成功归结于伟大的竞争对手。长远而言，关键在于我们能否保持领先优势。
之前也有些品牌借助4S店体系做租车，但卖车与租车是两种完全不同的生意。一两千台车或许没什么区别，但规模大了之后在管理乃至整个运营体系上都会有所不同。客户需求是多样化的，神州目前有近70个车型、涵盖所有品牌。其实我们是在帮消费者选车，所以车企进入的优势并不大，反而会囿于品牌而把自己限制死。
预定网站切入的核心问题在于是否买车。如果没有自己的车队、依靠挂靠车辆，那与黑车有什么区别？我们判断国家势必会查处这类业务，所以去年神州就把带驾业务停掉了。尽管客户需求确实很大，但那是出租车公司的生意。对一个公司而言，研究战略更多的不是做什么而是不做什么，神州租车能在核心领域里把短租、长租做到极致，空间已然不小。
记者：你们在提高运营效率、降低成本等等提高竞争优势方面，目前有哪些计划？
陆正耀：首先今年我们还是会加车。35000台车与13000台车相比，其成本结构肯定是不一样的，规模越大意味着采购成本会越低。车队规模又与收入直接挂钩，比如今年春节为什么我们赚钱多？就是因为投入大、车多。
另外就是要尽可能地优化出租率，出租率高收入就高。国际上出租率的高水平平均在75％左右，我们理想的水平在65％左右，在这个水平上回报不错，分摊下来的单车租金有比较优势，客户满意度也相对比较高。
我们还会加强全国性服务网络的建设，目前神州租车在全国43个城市有直营网点。在针对一些境外大机构的竞标时，网络已凸显优势。
在整个操作中，IT系统无疑是我们的心脏，所有门店、车辆、员工、呼叫中心乃至财务系统、管理指令的下达都要通过这个系统。此前神州对IT系统也投入了几百万美元，但今年的升级、功能完善我们预计将投入5000万元。
轻重资产之辩
记者：但这样，公司不是越来越“重”？而我们理解的现代服务业都是轻型化的。公司的重型化会否影响我们的组织和管理架构？
陆正耀：轻资产是任何人都喜欢的模式，但并不是任何公司都适合这种商业模式。
判断租车业是否重资产，在于如何看待车这块资产。如果把它定义于固定资产，那么就是重资产的。但我也说过租车业是个花钱但不烧钱的行业，车并不是我的固定资产而是流动性资产，买入就马上会有产出；变现能力又极强。
公司的架构并不一定随商业模式变化而变化，而是与商业的本质有关。有这么多资产需要管理，必然就需要那么多的人。
记者：但如何做区域化的管理呢？
陆正耀：首先对我们来说，什么是最重要的？是规模化，其前提是标准化。因此我们首先要提供的是完全标准化的租车服务：尽管个人需求会有所差异，但对车的要求、对服务品质的期望是一致的。在此基础上根据各地情况再做些增值服务，其前提也是能否标准化、规模化。
我们并不否认有差异性存在，比如仅就车型而言可能东北地区偏好大众系列、通用系列在上海更受欢迎，而广东消费者更喜欢日系车等等。但各个分部都要严格执行标准化，有想法可以单提。这种自下而上的信息收集完成后，总部会在一定范围内进行论证，然后在条件成熟时实施。
记者：在决策效率与速度之间，如何平衡呢？
陆正耀：真正的平衡恐怕是不存在的，尤其是在市场不成熟、消费习惯尚未定性、竞争形势亦不明朗的时候，快速反应能力更为重要。所以在理性分析之外，恐怕绝大多数时候仍要拍脑袋，比如在选购一些新车型时，谁知道这些车型好不好租？所以更多时候要靠我们的经验和对行业的理解，还有敢于下决心。
记者：在车辆增加之外，神州租车的团队也在快速扩容。那么如何把这些人凝聚在一起呢？
陆正耀：首先并不靠股权，我们迄今还没开始配期权。我觉得首先是一种信任感，觉得大家在一起能做出一些事情来；其次则是有安全感，在这里工作感觉开心、简单。
到目前为止神州租车的流失率相对较低，核心团队中绝大多数都是当年在一起创业的。我们公司在用人方面有个二八原则：基本上能在这里呆够2年的就能呆下去了。所以公司里每个时期基本上都是80％的老员工，剩下的20％则是持续补充的新鲜血液。
