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刘积仁:东软的成功主要是人才的整合

2010-12-08 11:21来源:21世纪经济报道字号:小

  

  东软集团董事长兼首席执行官刘积仁(资料图)

  对越来越多的公司来说,竞争来自创意与智慧资源,而非成本优势。聪明的人才能为企业创造出高得多的价值,他们的一项成果甚至可以让整个公司数年衣食无忧。这一点,对身处软件服务业的东软集团尤为重要。

  东软集团董事长兼首席执行官刘积仁曾这样比喻公司的业务:“如果将东软比作一辆高速行驶的汽车,那么品牌是一边的车轮,技术与解决方案是车身,人力资源就是另一侧的轮子。”

  在国内,东软是第一家超过万人的软件与信息服务企业,目前的员工总数达到18000人。在印度,软件企业拥有10万人并不是新鲜事,而在中国,万人以上的软件企业已十分罕见。

  员工规模的持续扩张直接导致了东软的组织体系相当庞大——公司下设了65个基本单位,39个运营单位,6个研发基地,与18个职能部门。在东软,数以万计的知识型“软件工人”仿佛制造业的流水线,源源不断地生产着各种软件相关产品:从手机到汽车音响,从导航设备到医疗设备……值得一提的是,这批工程师的平均年龄只有28岁,并且以每年20%-30%的速度增长。

  在刘积仁看来,中国应该在各个产业上表现出规模效益,学习制造业走过的路径。“规模是东软的竞争力之一,如果全世界都知道中国人能做软件,那我们的商业机会就多了,能力也会随之提高。”他说道。

  事实上,东软的商业模式并不复杂:在不断强化自身品牌的同时,接下更多的订单,之后,找到足够多的人才,消化这些订单。不过,当组织从数千人发展到近两万人,管理方式就发生了巨大的变化——某种程度上,组织创新与领导力发展成了东软稳健发展的核心。

  刘积仁坦言,东软最大的挑战就在于“管人”。一方面,“软件服务这个行业特别依赖于人”,另一方面,这些人并不是传统制造业的工人,而是彼得·德鲁克所指的“知识型员工”。他们不是在流水线上机械地劳作,而是坐在办公室的电脑前思考。在刘积仁眼里,“制造业有机器和制度可以约束,但软件服务业需要个人自我约束”,这其中就存在着很大的弹性,需要靠企业文化与价值观来调节。

  毕竟,一家数万人的企业,如果每天有10%的员工的情绪不在状态,就会产生相当大的浪费。对此,东软开出的药方是“让员工每一天都生活在激情里”。比如,公司试图创造出一个轻松的环境,鼓励员工去试验、参与,甚至去失败。管理者既要明白无误地展示专长和权威,同时又要做到不挫伤员工的积极性。

  从另一个角度看,“员工的激情来自于他想登得更高,所以企业要讲究培训,讲究学习的氛围,让每个人不断地提升。”刘积仁称。

  于是,每位新入职的员工都会有一位资深员工充当他的导师,这种“导师制”既能帮新员工提升业务能力,也能帮他们解决生活难题。刘积仁认为,一个公司的精神文化很多时候取决于员工的直接领导,而不是组织内的泛泛而谈。换言之,“你对公司文化的感觉就是你对直接上司的感觉。”

  基于这种理念,东软将领导力建设提升到相当重要的位置,每年都会展开360度员工满意度调查。然而在18000人的企业,“要求每一个员工都对他的直接上司满意确实不太容易”,既便这个问题永远无法解决,“东软还是努力去把它尽量做到完美”。

  另一方面,人员的快速扩张也容易造成管理与文化的稀释,在这种情况下,领导力的好坏直接影响着东软的效率。

  在狠抓领导力之上,东软的人力资源建设还面临着另一个难点:由于中国高等教育体制的滞后,刚毕业的大学生要从事高科技行业,往往有一段较长的培训期——也就是说,大学生要经过整整一年的实践才能对公司做出真正贡献。这对资金充裕的跨国企业来说或许不是问题,但对本土软件公司却意味着巨大的成本。倘若这些新员工在一年后流失,那么企业的成本将进一步放大。

  在这种情况下,东软设置了“前置招聘”模式,与国内60多所大学展开合作,在大学期间就引入与东软实践结合紧密的课程,并招聘大量学生进入东软实习。在学生实习期间,东软便开始向他们输出企业文化,潜移默化地影响未来的员工。而学生一旦发现东软文化并不适合自己,他们也能及时调整方向,“就相当于东软将培训提前放到校园里做了”。于是,大学毕业生到职场白领的过渡期被大大缩短,这无形中为东软节约了大量成本。

  刘积仁甚至常常亲自去各地的大学演讲,以增强东软在学生中的关注度。自此,公司形成了完整的人才策略——从招聘到培训实施,从领导力开发到员工关系管理,就连薪酬设计都有专门的团队负责。据悉,东软当下的人力资源体系就有二百多人,这相当于一家中小型软件公司的规模。

  东软意识到,高科技行业的竞争其实就是对人才的争夺,公司希望凭借悉心打造的人力资源体系,在与跨国公司的竞争中获得先机。对东软来说,“做大意味着控制驾驭能力和精细管理的能力,更好地组织一个大的队伍来创新;而做强,就是在有规模的时候,变得更有效率,技术强、速度快、有成本优势。”

  接下来,如何利用在人力资源上的优势,将其转化为业务优势与销售利润,就成了东软能否保持领先的关键。需要指出的是,在东软的人才梯队中,富有经验的高端人才依然比较缺乏。于是借助金融危机,刘积仁加大了国际并购力度,在全球招聘既熟悉国际市场又掌握领先技术和管理经验的高端人才。

  目前,东软在日本、欧洲、美国、中东等地的员工已超过5%。在此基础上,增强海外员工对公司的认同度,提高国内外团队融合后的运营效率,成为东软面临的新课题。 (作者:黄锴)

(责任编辑:林音)
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