企业里会有因为上下游员工的相互表达不能被互相理解或者被错误理解了的情形，有时候会生出怨恨，进而升级为小小的冲突。比如一道工序的下游者会抱怨上游者，上游者就出言不逊，下游者就大做文章，到处告状，陈芝麻烂谷子的事情和盘托出，或者写邮件到处散发，或者就匿名信公开，搞得沸沸扬扬，而且搞得越大的人越显得自己有足够的理由。对付这样的冲突我们该怎么办？
思辨是法宝，用这个法宝就可以化解掉这些矛盾，让相关人员心服口服、目瞪口呆、五体投地，所有的怒气都烟消云散，还要开始检讨和责备自己。这里的原则就是“问题在我”，使用的策略就是先技巧地“打击、压制”强势的一方，让其服软后再令弱势的一方也赔礼道歉，问题就化解了。切不可以火上焦油、偏袒一方，要公平公正、以理服人。有两个发生在企业的案例，可以分享处理冲突的技巧、思维、语言、行为的魅力。
曾经有这么一件事情，发生在商务主管与物控主管身上。起初，商务主管去找物控主管，责问能不能在安排生产变更的时候跟她们先打个招呼，物控主管就反问你们能不能把计划做好一点，这样你一言我一语就发生了冲突，表现最厉害的是下游的物控主管，他不仅把这个商务主管的所言所为、道听途说的话、曾经误会产生的怨恨等，一股脑儿写成邮件群发给她的领导和其他几位领导，把商务主管气得哇哇直哭。显然，这件事情中的物控主管是比较强势的，就是我要“修理”的对象，尽管商务主管一定会有错误，但念其外被市场营销人员经常无端漫骂要忍受、内要经常跟物控讨好协商、两头受气，就给其一次主动“投案自首”的机会。
我给他们同时发了同一个邮件，大意是叫他们安排时间同时到我这里来认错。首先是物控主管提前来了，我说不见，必须两人同时来，他把商务主管一同叫来了。我问这里谁是问题的根源、谁最没有道理，这一招最有效，越没有道理的强势一方一定会先开口说对方没有道理。我一般会立即阻止他继续说话并说出这个道理来，我说“你都意识不到问题、把问题的责任全部推给别人，这本身就是你的错误”，接下来我要说的是，“你不仅不把问题在你这里终止掉，还要添油加醋、惟恐天下不乱散发邮件，这既是一种错误，也是一种没有能力的表现，她有问题找你商量，没有想到你不仅不能解决问题，反而又制造出新的问题，还这么强势呜里哇啦的”。这个时候一般他会开始认错，但是心理会不服气。我再跟他说：“即使人家有不正确的言语或者举止，你有责任去阻止或者帮助人家啊，就算是打也不要还手、骂也不要还口，这才是修养和素质啊，你可倒好，人家还没有怎么样，你就搞得满城风雨了”。这时他会开始内疚，在继续跟他说：“再说，别人有错不应该是你继续有错的理由啊，就像别人冲动杀人了因为什么原因没有判死刑，你也冲动，把人整死了结果判了死刑，你能跟法律说为什么他不判死而我要判死吗？有用吗？他运气好你未必有他的运气。一个有能力的人、有胸怀的人、有担当的人，总是能够终止问题、帮助别人解决问题，你做到了吗？不仅没有做到，还要以牙还牙、有过之而无不及，你错了没有？”这时他就得心服口服了。我还当商务主管的面要求他批评会后尽快主动安排赔礼道歉、跟人和解，处理好这个矛盾，疏通未来合作的管道，今后不允许再出现类似的情况。话说另外一边，我问商务主管：“你认为谁的责任会更多一些？你有没有错误？”，她说：“都是我的问题，是我说话的语气不好，我对不起，我赔礼道歉”，她真的当面赔礼道歉了，搞得他还真招架不住，连忙说对不起。问题就这样化解了。
同样的手法还可以用在很多能出小小冲突的地方，再举一个例子。有一次有一个员工迟到了，被扣工资和罚款了，结果他不服气，找我理论。他的理由是：“以前有人迟到没有处理，今天我之前有人迟到没有被处罚，我之后还有人迟到了也没有被扣款，就我一个人被处罚了不公平，要处罚就要一视同仁，否则我不服气”。表面上一听，他说得有道理，但是你要是钻入他的圈套就没法执行制度了，因为你永远都查不清历史、做不到公平。问题是你这次就是不能妥协，又不能以权压人，要以理服人，怎么办？仿照上面的逻辑，边问边说：你有没有违反制度？别人在之前和之后违反了制度是不是你也要违反制度的理由？那别人杀人了你是不是也要杀人？你可未必有他那么好的运气哦，即使别人先欺侮你也不是你可以随便把别人杀死的理由哦，再说，怎么处理别人是我们职能部门的事情，不是你要过问的事情，……谁都得目瞪口呆，讲理永远都讲不过这样能用思辨与逻辑说话的人。再加上语言刚中有柔、柔中带刚、刚柔相济、软硬兼施，谁都得服气、认输，除非他属于武力派或者武功派。
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