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一嗨租车:不求规模 精打细算为盈利

2010-08-02 13:43来源:经济观察报字号:小

  他长着一张棱角分明的面孔,中分发型,有着福尔摩斯式的大脑门和尖鼻子,目光冷静、理性,嘴角总是带着一种沉思。他有着上海人典型的务实和精打细算作风,在一个靠门店、车辆规模和烧钱相互厮杀的行业,凭借魔鬼式的成本控制,他创办的一嗨租车在第二年就实现盈利,成为中国最大的连锁租车公司,且实现了300%的年增长率。

  2006年,章瑞平下决心创办租车公司之时,世界上最大的租车公司——美国赫兹公司正在中国经历着最痛苦的时刻,由于水土不服,赫兹在上海的五家门店中就有四家倒闭。但他并未因此打退堂鼓。

  “其实我当时也没有想清楚该怎样做,然而事情往往就是这样,等你完全想清楚的时候,已经失去了最好的时机。”章瑞平说,创业最大的挑战不是你有多少钱去折腾或者点子够不够新,而在于你的心理准备程度如何,“我每天就像飞行员坐在驾驶舱里,面前有太多仪表在动,变数太多,但我一直坚持就算发展速度慢也要盈利,如果100辆车不赚钱,那就是模式问题,你不能证明有1000辆车就一定能够赚钱。”

  2008年3月的一天,一个大个子冲进了一嗨租车的上海总部,一屁股坐到了章瑞平的面前,“我是启明创投的合伙人童士豪。”大个子自报家门,“我经常用一嗨租车,我们想投资。”就这样,一嗨租车完成了第一轮融资,而在去年7月,启明创投又联手鼎晖创投进行了第二轮2000万美元的投资。

做还是不做

  上世纪90年代初期,留学生章瑞平在美国硅谷创立了软件公司Aleph.Inc,专门从事地面运输车辆调度软件的开发,如今这家公司已是全美最大的车辆调度系统供应商之一。2002年初,在美国呆了十多年的章瑞平回到国内,打算将自己开发的ERP系统卖给国内租车公司。那年,国内的汽车租赁市场刚刚迎来一个“小高潮”,原来仅限在北京、上海、广州等大型城市的汽车租赁业务,发展到了中小城市乃至县镇;赫兹、安飞士等全球租车巨头也开始在中国市场上攻城略地。

  经过几个月的市场调研,现实却给章瑞平泼了一盆冷水。在美国,汽车租赁的很大需求点是在机场,赫兹延续了这个模式,将重点放在了机场,结果却铩羽而归。同时,国内汽车租赁市场被分散在各地的独立租车公司所占据,区域化经营和粗放式管理使行业处于混乱状态。章瑞平发现,如果仅靠卖软件,市场几乎不存在。中国租车行业本身还处于发展初期,市场上留有大片空白,而区域性的国有企业又满足不了日益增长的市场需求,于是,章瑞平萌发了创立全国连锁的租车公司的想法。

  章瑞平决定自己创业。他给自己的理由是中国人口密度高,交通工具的配置不平衡,但人力成本相当低廉。他做了一个大胆假设:美国每个家庭平均拥有1.6台车,如果30年后中国能达到同样的汽车拥有率的话,15亿人口将至少拥有10亿台车。但这样的拥有量很可能会给中国的资源、交通、环境带来无法承受的灾难。而租车则不同,可以在保持现有车辆数的同时,让更多人开上车。因此,他甚至乐观地认为,再过若干年,全球最大的租车公司必将在中国诞生。

  2006年,章瑞平成立了一嗨租车,专做带驾租赁。他亲自面试了一百多个来应聘的司机,他特别喜欢那些从头到尾不说话的司机,因为这样的人很对商务用户的胃口。他简化了订车流程,如果客户想要临时改变行程也可以满足,不需要跟司机沟通,只需告知自己的助理即可。

  故事情节后来发生了幸运的转折。启明创投合伙人童士豪使用了一年一嗨的带驾服务,去了十几个城市,与所有的投资人一样,他的行程总发生改变,但一嗨居然一次错都没出过。童士豪对此很好奇,并在一嗨最需资金进行扩张的时候出现了。

投石问路

  “自驾从一开始就需要大量资金和人力的投入,”章瑞平说,“但是带驾的管理和协调相对简单,可以通过供应商代理起步。”2008年,一嗨自己只购买了几十台车,而所能调度的车辆已经有上千辆,80%左右都来自于各个省市的地方供应商。在供应商眼里,一嗨的网络平台相当于提供了一种增值服务,客观上增加了当地的业务量。一般来说,供应商会给一嗨一个最低的价格,一嗨在这个基础上保证25%以上的毛利就行。章瑞平通过带驾服务投石问路,有效避免了资金风险。

  章瑞平的本意是依靠带驾服务使公司慢慢进行扩张,不过一嗨良好的服务却让投资人主动找上门来。童士豪之所以被一嗨所吸引,很大程度上在于其强大的IT系统,在童的建议下,一嗨于2008年开始做自驾服务,一嗨的系统优势也在此时开始凸显。包括订车管理ERP、车辆的GPS全球定位系统、全电子化的后台账单处理系统以及CRM,用户在一嗨的网站下订单,就等于是在一家电子商务网站购物。

  当时的连锁自驾租车业务以至尊和神州两个租车公司的模式为主,为了避开和这两家做中高端车型的对手竞争,章瑞平考虑进入低价车市场。为此章特地调查了年轻人对于租车的想法,在得到“越便宜越好”的答案后,决定进入中低端的租车市场,把自驾客户定位为都市里的年轻白领和中小企业,“这部分用户的租车费用大多不能报销,所以他们对价格特别敏感。”

  拿到第一笔风险投资之后,一嗨陆续购买了1000辆车,以10万元以下的车型为主。随着公司的逐步发展,一嗨持续购入各类时尚的新车型,包括雪佛兰克鲁兹、别克英朗等,同时逐步涉足别克凯越、帕萨特的中高端商务车型,甚至购买了一批宝马3系高端轿车。目前,一嗨在全国已经拥有50多种车型,5000多辆车辆。

  和主要竞争对手至尊、神州相比,一嗨租车在商业模式、客户定位和价格策略上都不太一样。据章瑞平介绍,目前一嗨的带驾服务覆盖了全国70多个省市,服务的企业用户有上万家,包括西门子、渣打、汇丰、百事等,“基本都是世界500强,包括一些国内的上市公司。而至尊和神州则类似于赫兹模式,以异地自驾为主。”此外,在同等级别的车型上,一嗨的价格比另两家低了不少。而且,90%的订单都来自于线上。正因如此,一嗨公司在创办后的第二年就告别了亏损,而其他公司大部分“尚处于烧钱状态”。

精打细算

  “我创业十几年来养成的习惯,不把规模扩张放在首位,即使是租车这样靠门店规模取胜的行业,盈利和规模也同样重要。”章瑞平说。

  为了控制每家门店的成本,一嗨内部有系统的风险控制流程,其中店面选址被认为是至关重要的环节。虽然一嗨的门面数量和竞争对手差不多,甚至更多,但费用要比竞争对手少很多。在寸土寸金的北京,一嗨的平均开店成本也被控制在1万元左右。

  神州和至尊等公司在所覆盖城市的机场都设了点,而一嗨的门面大都在偏僻的位置;就算在市区,竞争对手们每个门店前通常有十几个停车位,而一嗨只有5个左右,待租车辆由总部派车童送车去门店或者直接送上门。又比如,一嗨在上海最大的停车场离徐家汇总部仅两公里远,但是一个废弃的600多平方米的院子,这个性价比很高的停车场负责大半个上海的车辆调度。而车童的成本,少租十个停车位就能抵扣,就连车童在交车后坐公交或地铁回来的时间,章瑞平也设定了严格的管理制度。

  另一些小的细节在一嗨也会被精心设计。比如大部分公司的做法是在机场开设门店,用户下了飞机,跟着门店工作人员到停车场取车;而一嗨则派工作人员与用户联系,将车直接送到出口,节省了用户的时间,也不用支付机场门店的高成本。还有一个细节同样讨巧:把用户导向网上订购,而非传统的呼叫中心电话预约,因此与同行相比,一嗨的呼叫中心规模小很多。由于90%的订单都经由网络完成,一嗨为数不多的客服团队主要应对剩下10%的来自熟客的电话叫车和一些不习惯用网络订车的用户。“这也是我们首先盈利的原因之一。”章瑞平说。

  除此之外,一嗨开源节流的方法还在于对广告投放的绝对控制。一嗨正是依靠自制的价格以及口耳相传的原始流传成效,而最初的做法只是在楼宇中发放传单。即使在拿到第一笔风投之后,一嗨所做的推广也只是在百度网站上用几万块买了30来个关键词而已。另外,一嗨租车的广告在上海出租车里出现的频率很高,而其他租车公司则在上海虹桥机场设立了醒目的广告牌。目前,一嗨的广告预算逐渐提升,但依然只占收入的很小比例。

  即使在这样的情况下,章瑞平坦承,租车仍然是一个“烧钱”的行业。从2008年下半年,每个月增加20%的车辆已经让一嗨感到资金压力。2009年7月鼎晖创业投资、集富亚洲及启明创投第二轮2000万美元风险投资到位。

  “目前我们正在推广一个新的尝试,进行汽车分享。启发来自美国的Zipcar模式:在城市的各个角落,租车公司将汽车‘锁’在其覆盖到的区域,一旦客户需要汽车,便可以通过手机、电脑等终端下订单,订单一旦完成,客户即可携带会员卡找到相应的汽车,解锁上车,还车时直接交还到停车点。”但章瑞平发现一味模仿仍然行不通,在美国,用户需要到Zipcar预设的停车点取车,而中国的停车费用远大于人工费用,于是这个过程被一嗨改造为用户自己确定取车地点,由工作人员前去送车;在国内,人们大多不愿意自己开的车上装有租车公司的刷卡机,于是一嗨用含有芯片的“万能钥匙”来替代会员卡,用户在订单有效期内,只要携带“万能钥匙”进入所订车辆的5米感应范围内,车门就能自动打开。(记者 李晶)

(责任编辑:林音)
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