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案例分析:“青花啤酒”缘何败走申江

来源:融资通网字号:小

  2009年11月份,伴随着北风飞舞的雪花,北方持续至少4个月的冬天到来了。而“青花啤酒”的申江办事处业务代表卢小菲,也像外面的雪花一样,穿梭在各大大小小的人才交流会--她要重新找份工作了。跟她一起失业的还有青花啤酒申江办事处的其他6名昔日同事,因为“老东家”青花啤酒设在申江的办事处裁撤了。这让当初加盟青花团队时意气风发的卢小菲,无比的郁闷:我们也都是尽力的做了啊?最后的结果怎么是这样的呢?

  剑指申江,“走马观花”市场调研

  在中国啤酒行业“军阀混战”中,青花啤酒凭借强大的资本力量,到处挥舞“兼并、收购”的大刀“左砍右杀”,在4、5年的时间里快速整合了几十家地方啤酒厂,以雷霆万钧之势迅速完成了对全国市场的布局。申江属于西部地区的一个大中型城市,随着近年西部大开发和经济社会的迅速发展,区位优势明显,在整个西部地区有着举足轻重的地位,也是众多啤酒企业争相进军的市场。所以,青花啤酒的“东啤西进”战略目标就首选了申江作为区域核心市场。

  青花挥师进军申江还有一个不愿提及的动因,就是青花啤酒的宿敌“上京啤酒”已经在该省苦心经营多年,其啤酒在省会市场占有率接近九成,又因“近水楼台”效应,在申江市场占有率也达到35%左右。除了这个“劲敌”外,在申江市场的主导品牌是地产品牌“草原星”啤酒,也占据了申江市场近一半的市场份额。所以,在全国各地攻城掠池,所向披靡的“青花”,在这个西北市场,是不希望屈尊末尾市场地位的。

  另外,啤酒品牌要进入一个新的区域市场,应该做详细的市场调研。包括区域的消费水平、消费习惯和竞争品牌布局现状,以便安排适合市场需要的产品和服务;应该详细调查区域消费者的信息接受习惯、竞争品牌的品牌推广状况,以便规划针对性的市场推广活动和品牌传播策略。比如在申江市场,首先消费者对“高大空”的品牌广告和传播不太“感冒”,对于外来品牌的接受程度不高,不容易产生热情或消费其他品牌,特别是啤酒。而日常的消费也是自己非常熟悉的地产品牌 “草原星”等。其次,申江市场也有自己的特殊性,当地消费者在高端啤酒消费方面,却不喜欢自己熟悉的,因为“草原星”在2001年时曾经推出过“曼日柯”啤酒,但是因当地消费者不买账而夭折。

  对于这样近乎常识一样的市场信息,“青花啤酒”却不以为然:强大的资金实力,庞大的全国性品牌推广动作,再加上之前一直有区域的经销商从北京市场进货,进行自然销售,有一定的认知基础,让“青花啤酒”信心十足、意气风发,对这个市场志在必得。因此,对于“青花啤酒”来说,市场调研一步基本就是走马观花,随意了一些,这似乎也预示了“青花啤酒”风风火火闯进来,之后不得不黯然撤退的结果。

  不能“办事”的办事处

  厂家办事处模式是啤酒企业在开发和管理跨区域市场时采用的常规模式。目的无非是作为据点,进行统一的市场开拓和市场管理(包括渠道、终端),增强品牌形象、并提升市场占有率。

  在2008年沙尘暴异常肆虐的春天,“青花啤酒”的长春总部将原来负责东北部区域的区域经理张大彪派到申江,升级为省级经理,并兼任申江新设办事处的负责人,开始招兵买马。已经有2年业务代表经历的卢小菲就是在那个时候来到申江办事处的。

  功能定位朝三暮四。厂家办事处根据其市场功能和与经销商的关系,可以分为如下三类:一是主导型办事处,就是将目标区域市场的经销商管理,终端开发、维护、品牌管理等统统进行统一的管理,属于全能型办事处,这类的适合强大的公司资源在战略区域市场的布局;二是合作型办事处,就是与区域经销商进行平等、平行的合作,而不是管理的关系,办事处属于协助渠道商做市场;三是从属型办事处,就是主要作为区域渠道商的从属功能来出现。

  张大彪在办事处组建后,开始只设一个终端部,招聘6名销售代表,由一名业务经理负责管理、带领。任务就是划分片区,走访终端(零售终端和餐饮终端)铺货;根据所铺产品的不同,由不同的经销商分别送货并结款。

  从青花啤酒期初的办事处结构设置和功能上分析,可以看是合作型办事处,因为当初经销商有自然销售,有一定的铺货和市场认知度。所以对于经销商进行管理和指导没有做好准备,只是希望通过组建一个团队,加强铺货力度,奠定厂家主导市场的基础,进一步扩大市场占有率。

  但是因为在市场开发过程中渠道商不是一家两家,而是每一个不同的产品有不同的渠道商,出现资源重复,终端重叠,各自为政,甚至互相争终端的情况。与经销商的协调、合作关系不润滑,貌似两张皮,不但影响品牌形象,还延缓了市场开发的进度。

  所以在2009年2月份,为了能对渠道商进行统一的管理,整合市场资源,降低管理成本,集中精力耕耘市场,办事处增设了渠道部,业务经理3名,均为总部派驻。

  这也明显是想升格为主导型办事处,希望能对这个区域核心市场进行集中统一的规划和管理,提升市场占有率。但是事实证明,这个想纠正错误的手段,几乎是在原来的错误上又增加了一个错误。总部派来的3名渠道经理,不熟悉本地市场环境和经销商,也没有积极正面的改善工作,而又保持了“钦差大臣”般天然的优越感,没有形成强有力的市场团队,而丧失了良好的团队凝练机会。

  无为而治的自身管理。大区经理兼任办事处主任,由于经常出差在外,而办事处的日常管理交给终端部的业务经理。但是终端部业务经理只有权管理终端部的销售代表,而无权管理渠道部的3名业务经理。除了与终端部的业务经理平级外,渠道部业务经理又是总部来的人,所以办事处日常的管理几乎成为“无为而治”--不到10个人的团队各自为政,结果是终端和渠道工作均没有做好,自身管理不到位机构下的市场管理松散可想而知。

  办事处作为区域市场开发管理的平台和灵魂,但是“青花啤酒”申江办事处日后的所有市场运作、执行都证明,这样天生“散架结构”型的办事处不但担当不了开发、管理区域市场的重任,某种程度上加剧了市场的更加散乱和无序。

  产品策略失误,第一炮打“哑”

  陌生的区域市场,对于任何一行业的任何一个品牌来讲,通过摸底、了解当地的市场后,选择一个“适销对路”、“消费者能接受”的产品是看似简单,却是关键的一步。

  “青花啤酒”之前无往不胜的胜利秘诀是,用自创的“山菌型”扩张战略,在选定的目标市场上通过收购、兼并当地的啤酒企业,把当地最受欢迎的产品包装更换为“青花”包装,再用原来的渠道、原来的终端进行销售--这个产品不用说肯定是“适销对路”和“消费者喜欢”的。

  对申江市场,踌躇满志的“青花啤酒”既无法运用其无往不胜的策略,又没有进行详尽的市场调研了解。所以,“青花啤酒”打响申江市场的第一炮就是,全力上马一款9℃“新麦浓”啤酒。至于为什么要用这款产品来作为先遣部队,担负了打击盘踞此地的“上京啤酒”和地头蛇“草原星”,据卢小菲反映,是公司认为这款产品比较新颖,无论是从口感还是包装上,就像管理畅销书《执行》的作者拉姆·查兰说的,“那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊的产品,而事实上,那不过是一种普通的大众消费品”。从当时的情形来看,这个“新麦浓”并不是个“大家好才是真的好的”产品。

  更为关键的是,无论这个“新麦浓”的口味是否被当地消费者接受暂且不说,这个净含量为500ml的新产品供货价为2.6~2.8元,对零售终端和普通餐饮终端的指导价为3元和5元。而地产的地产品牌“草原星”和“上京花鹿”供货价均不到2元,终端售价普遍是3元。所以,无论从消费终端的快消销售、稳定的利润回报需求考虑,还是站在消费者的好喝、习惯喝和价格便宜的角度考虑,青花“新麦浓”都不能被看成是好产品,所以第一炮打出去就没有响声。

  推广策略跛脚,市场停滞不前

  遗憾的是,在前期产品策略被证明是错误的情况下,青花仍然不进行修正,而持续采取偏颇的推广策略,逐渐丧失扭转干坤的机会。

  针对客户的随机推广。既然是新品牌新产品,要想获得终端客户的支持和配合,需采取有计划的终端推广策略是毋庸置疑的。但是“青花啤酒”的终端推广策略可以说是“随机的”。

  一、“随机的”选择推广终端。没有对整个市场的终端进行详细的调查分析,形成系统的数据,并从中分析出重点、次重点和一般终端等分类。当然也就没有合理的计划和策略,基本上是竞品在哪些终端有活动,就在那些终端搞相应的活动,完全被竞品牵着鼻子走;

  二、“随机的”推广内容。对推广活动内容没有统一的计划和预算。为了表示对客户的尊重和保持市场的公平、平衡,厂家应该采取相对稳定的优惠政策和合作折让。但是“青花啤酒”的推广内容也是没有头绪,看到竞品在送“十二搭一”,就做“十搭一”;某业务代表认为应该进货送食用油就采购食用油;而有个别店主反映T恤很受欢迎,就批发一些T恤。

  三、“不随机”的推广政策。对于进店费、冰柜及烧烤排挡的玻璃钢折叠桌椅赠送等政策没有一个明确的态度和基点,而且犹豫不绝和不断反复的态度深受客户的反感。比如某店要进店费8000元,便让业务代表再讨价还价,待客户同意5000元时,又反悔或者附加其他条件。

  自以为是的消费者推广。“青花啤酒”在申江不到2年的时间内,为了保持其“品牌形象”几乎没有采取过任何的促销吸引措施。而每当客户提出意见,反映消费者对品牌、产品的认知有限时,总是回以暗示客户或消费者“青花啤酒”是中国着名的品牌,每天在央视有广告,消费者会知道的。其实,品牌营销From EMKT.com.cn“推”、“拉”策略相结合才能达到销售产品,回笼资金,塑造品牌的目的。这样简单的道理竟然没有被“青花啤酒”熟知和应用。殊不知,只有消费者持续的购买你的产品,才有品牌的形象可言,否则没有销售的“自恋”情结的保持“品牌形象”无疑是可笑的。

  而卢小菲在回顾“青花啤酒”的情景时,无论是对于客户的疑问,还是员工的反馈,张大彪大主任的口头禅都是,“你们只要尽力去做就是了”。

  体系混乱,致命一击

  “青花啤酒”为了不让某一个经销商成为一个区域市场的大户牵制自己,按照产品来选择经销商合作。除了新产品“麦浓”是一家经销商外,听装的啤酒也是一家经销商,还有2009年4月份上市的低端产品“塑料包”的普啤至少有4家经销商。

  在开车20分钟几乎从城东到城西的市场里,这些经销商们为了自己的单品的营销,与同一个终端客户进行重复的合作,进行重复的拜访,有时候还为了自己的单品而诋毁、排斥其他单品,造成了不好的影响,也严重的影响了本来没有树立起多少积极形象的品牌形象。空降的渠道经理们对此却无能为力。一而再再而三的情形出现后,经销商们发现办事处并不能“办”他们,也不能“帮”他们时,这种情况更加肆无忌惮,愈演愈烈,对本来脆弱的终端造成了破坏性的打击。

  当时间推移到2009年入秋的时候,“青花啤酒”在申江市场已经穷尽了招数和手段,而市场占有率始终不见起色--没有系统性的营销规划,产品在市场上断断续续,形不成由点成线,由线到面的力量。

  于是,2009年初的时候,由于了解“青花啤酒”实力和扩张战略,申江市的领导倒是希望让“青花啤酒”收购地产的“草原星”啤酒,以便对企业进行升级,将5万吨的年产能提高到至少10万吨,带动地区经济发展。那段时间,青花啤酒有可能与当地的“草原星”合资或控股成为热点话题。然而,接下来令人们惊异的新闻不是“青花啤酒”接下来的大手笔,而是劲敌“上京啤酒”悄然的从斜下猛的杀出,与“草原星”合作联姻,控股70%成立了上京草原星啤酒股份公司。

  在这种战略性致命打击下,经过不到2年的运作,再没有机会提升或保有仅有的那些市场份额的时候,青花啤酒黯然的退场了。

(责任编辑:荆春杰)
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