坏孩子千千氏

　　在国内企业家里，敢于自称二百五的，除了360董事长周鸿祎，恐怕就是千千氏董事长曾昭霞了。当记者笑着问他，“听说大家都说你是个疯子，是真的么？”曾昭霞不仅不恼，反而笑得无比开心，“不仅是个疯子，而且还是个神经病。”

　　奔跑的搅局者

　　千千氏的确有些疯狂，这个成立不过五六年的公司，却开创了快造型这一细分市场，并创造了一连串不可思议的数据。一天内可以8店齐开、16店齐开、50店齐开，每月新开门店近百家。2013年，门店单笔最高销售5万元，单店月销售数十万，全国店均业绩增长110%，全国终端零售总额超过5个亿。

　　曾昭霞也确实如“神经病”一般让人捉摸不透，他在两个月挖来了20多个来自上市公司、跨国公司的高管，却把他们全部赶到一线市场上去。为了招待20余位核心客户，提供了豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道的奢华待遇，两天耗资近百万元。这个“疯子”企业家公开表态，“千千氏要树敌，做个行业的坏孩子。”但千千氏的坏，并不是要搞恶意竞争，而是体现在对行业的创新与颠覆上。

　　千千氏不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆，而是“一次消费、长期免费化妆盘发”的服务。顾客买的不是某款发夹，而是漂亮的发型，以及由此带来的好心情。将最核心的服务免费，不仅能吸引顾客，快速打开市场，更能长期留住顾客。在免费时代，这招似乎并不新鲜，但千千氏更进一步，做成了行业的坏孩子。哪怕顾客带着别人的产品来，也免费为她提供服务。在同业的门店里，往往是买口红就只提供口红造型，买眼影就只提供眼影服务，但在千千氏，顾客哪怕只买一件产品，也能享受全套造型服务，顾客纷至沓来。

　　不过这依然是一个相对容易复制的模式，中国有太多发饰产品企业，他们随时可以转身杀入这一市场。目前拥有门店数最多的流行美，同样是以免费服务为核心。强敌环伺，快，抢跑、超跑、领跑成了千千氏的唯一选择。千千氏的门店大多不过十来平米，初期投入少，启动费用低，因此，才有了50店齐开、每月新开门店近百家的恐怖数据。千千氏选择的地段也并非常人眼中的旺铺——核心区域、繁华地段，而是把店开在了社区附近。除了相对成本更低，还能靠近顾客、就近消费。

　　但这还不足以体现千千氏的疯狂，真正让人吃惊的是，在湖南怀化这样一个小县城里，千千氏在几个月内开出了60多家门店，最近的两家门店相距不过仅50米，顾客“走错路”都能走进千千氏。这么小的县城能不能容纳这么多店，业绩会不会很好，能不能持续，曾昭霞担心过这个问题，甚至许多加盟商也都反对。但怀化的试点效果让所有人都大吃一惊，一个左边是农贸市场、右边是药店，门前还摆着卖菜地摊的新开门店，一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。

　　这样的模式很快复制到重庆巴南、四川南充、陕西延安。“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩，反而由于实现了资源集中，在核心区域产生了引爆效果。在西南、华中、华东地区，千千氏的门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此，他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年，速度，依然是他的核心武器。

　　让炮声响彻公司

　　对一个坏孩子而言，快是必须的，只有快才能搅动市场，抢占资源。为什么业内的同行们没有选择快，因为只有当你真正奔跑起来，才知道快往往意味着难以管理。没有一些超常规的手段，快的结果便是脱缰，失去控制。千千氏敢于挑战行业常规的背后，其实是来自于市场最真实的召唤。曾昭霞把千千氏的组织架构称为瀑布式管理，打破部门界限，每一位高管除了管理好自己的部门，还得将阵地前移，直接下到市场去，每个月有15~20天的时间都是在一线出差中度过。

　　千千氏项目地址：http://jm.sj998.com/83270/

　　中国企业的成功，大多取决于市场力的能量大小。越接近市场的人越知道事情应该怎么做，这也是任正非“让一线直接呼唤炮火”的原因。传统的企业组织架构里，摆在最前线的往往是职位最低、资历最浅的员工，经验老到、能力也更强的高管却处于金字塔的顶端，他们听不见炮声，也感受不到市场的急迫性与压力。

　　但在千千氏，隆隆炮声响彻公司。因为高管们都被推上了第一线，他们能切实体会到终端的感受，来自市场的召唤，加上自身丰富的经历，让他们成为了看得最清楚，感受最深刻，压力也最直接的一批人。在推行小区域高占有的过程中，有些市场业绩确实不太好，高管马上下到市场最底层，寻找问题出在哪里。加盟商不敢招人，马上由负责招聘的高管进行快速集中批量招聘，然后进行技能培训，针对员工“搞疯大法”，推出刺激顾客消费的市场活动，一线的问题在一线就能立即得到解决。

　　千千氏对高管的任用也是反其道而行，尽管他们都曾是独当一面的人才，但曾昭霞偏偏只给他们一个小的领域，专攻某个点而非一个面。而给中层干部足够多的领域，让他们管更多更杂的事情。于是，千千氏的高管们都成了钉子型人才，在某一点上的能力非常强，下到一线马上就能打开市场。这样的几十个点串联起来，就形成了一个整体的良好市场局面。

　　为了把高管逼到市场上去，曾昭霞创新设计了两个制度。首先是创新了业绩考核制度，在高管的年终考核里，自己部门的本职工作完成情况只占40%~50%，所负责的区域市场占了20%~30%，公司的总业绩也占到了20%~30%。这样的权重分配下，高管们当然得到一线奋力拼杀。再加上公司总业绩的考核，不同区域市场你赢了我开心，你输了我也被你拖累，所以败则拼死相救，胜则举杯相庆。

　　然后是AB角互补团队的建设。每一个部门主管，都必须在部门培养另外一个人，他可以和你能力互补，形成更大合力推动项目进行，或者可以随时替补，当你下到一线市场时能帮你解决问题。这样的人可能比原来的部门主管能力更强，部门主管不会担心被替换掉么？曾昭霞给主管们吃了定心丸“培养这样的人才你不用担心被干掉，但不培养你一定会被干掉。”