他创办了微软，这让他在39岁时以129亿美元的个人财富成为世界首富。
而在公司规模日益庞大、员工人数近2万的时候，他却因为“只有不到一半的时间用来思考技术，微软也变得越来越官僚化”而萌生了退意。
2000年初宣布辞去CEO一职，2006年6月表示将在两年内逐步退出公司的日常事务管理，2008年卸任执行董事长，连“人”带“钱”全部投入自己成立的慈善基金会。
前后耗时超过8年、为继任者铺路、全心投入新事业，他步步为营、不急不躁，也使得继任者史蒂夫-鲍尔默可以平稳地接过微软的棒子，将日常管理的实权尽数收入囊中。
这个人就是比尔-盖茨，他逐渐抽离公司管理并最终实现“华丽转身”的案例堪称行业典范。
更为重要的是，他对微软的影响深入这个软件公司的基因。每当公司遭遇重大挑战，他还是会适时地站出来，为下一个发展方向指路。
“自我驱动型隐退”，或许是盖茨留给微软和企业管理界最重要的“礼物”。
在怡安翰威特大中华区绩效与人才咨询业务负责人、全球合伙人吴圣皓看来，企业创始人和继任者的交接是否顺利，很大程度上取决于双方是否互相信任。
盖茨和鲍尔默的关系可谓具有这方面的“先天优势”。
1974年，二者相识于哈佛。因为对数学、科学有着共同的激情，这两个大学二年级的学生搬进了同一个宿舍，并为之起名雷电房，因为他们“整夜激烈争论的声音，让整个宿舍像在打雷”。
当盖茨辍学创办微软时，曾经希望鲍尔默也加入自己的队伍，后者并没有接受。但这并不妨碍盖茨在创建微软的第六年还是坚持聘请鲍尔默担任总裁个人助理。
正是由于这些渊源，盖茨在推荐这位继任者的时候总是不遗余力。
在2000年正式卸任CEO之前，盖茨就曾为鲍尔默出任微软总裁铺平过道路。
他的做法是对那些将向鲍尔默汇报的高管们提出保证，同时让董事会确信他将改掉冲动的习惯，成为一个沉稳可靠的领导者。
对于投给鲍尔默的信任票，盖茨解释说：“他是我最好的朋友。我们热爱共同的工作，一起迎接挑战。我们彼此信任并理解对方的想法。”
此后，盖茨辞去CEO职务，履新微软“首席软件架构设计师”，将65%的时间用于软件设计。在随后的8年时间里，盖茨淡出公司管理事务，将决策大权逐步交予鲍尔默。
吴圣皓告诉记者，理想情况下，企业创始人在“淡出”之前往往会花费5-10年逐步实施“放权”，带领其物色好的继任者与公司的主要团队进行沟通和磨合，以使继任者在创始人离开时不至于无法管控和协调公司部门。当创始人离开CEO岗位后，往往还需要2年左右的过渡期，继任者才能真正把握公司的管理权。
盖茨的做法某种程度上甚为契合这一“模型”。
事实上，不仅如此，微软内部也在发生着变革，首要的就是公司在2000年底被分成了7个运营部门，每个部门都有了自己单独的损益表。
这样做的意义在于下放决策权。过去，经理们可能知道开发产品的成本，但并不了解销售产品的成本。现在，他们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而也打破了微软由盖茨和鲍尔默经手一切重要事务的传统。
除此之外，微软从产品研发、公司战略到日常工作的事务处理也开始更为制度化、规范化。
这些都有利于微软摆脱浓厚的创始人个人风格，向一家成熟的、具备现代管理制度的企业转型。
离开微软后，盖茨宣布将总市值580亿美元的个人资产悉数捐给“比尔和梅琳达-盖茨基金会”，并和妻子全心投入“拯救世界”的慈善事业。
但这并不意味着他和微软之间除了股份便全无关系了。相反，每到企业发展遇到瓶颈或重大挑战时，作为创始人的影响力就会突显出来。
1997年起，美国司法部指控微软垄断操作系统，1998年正式立案。
为此，已经辞去CEO职务的盖茨于2002年亲自出庭为微软辩护。为了使公司免于9个州的司法部长提出的严厉的反垄断制裁方案，他承认微软有可能会为个人计算机用户提供一套视窗简装版本。
此后在鲍尔默的主持下，这场与司法部的反垄断纠纷以和解告终，微软还以此为契机改善了与业界的关系。
而在鲍尔默与微软Windows事业部主管史蒂文-辛诺夫斯基的斗争中，盖茨也发挥了不可小视的作用。
斗争起源于辛诺夫斯基对旗舰Windows业务的铁腕控制，而鲍尔默认为应该使Windows与其他部门进行更密切的整合，让其他部门的高管也可以深入参与规划和开发下一代Windows。
尽管与辛诺夫斯基交情甚笃，但考虑到公司业务未来的发展方向，盖茨还是站在了鲍尔默一边，支持他做出了这项富有争议的决定。微软随后宣布辛诺夫斯基离职。
而今年微软发布财报以来，由于股市和媒体评价双双走低，“让盖茨重回微软”的呼声又开始高涨。
吴圣皓告诉记者，创始人是企业的灵魂人物、精神领袖，即便不再参与日常事务的管理，其对企业文化、企业发展的影响力仍会持续存在。
“当公司遭遇重大挑战，甚至发展方向有所偏离时，已经离开的创始人常常会重新出山，指明企业的正确发展方向。这也是创始人对公司的重要意义。”她总结道。
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