差异化竞争策略：关注形象友善和速度

    找到产品之间的差异已变得日渐困难。航空公司似乎都在使用同样的机型。在世界任何地方，酒店的房间——至少同类酒店的房间——几乎都是一样的布置。汽车基本上已经可以互换，因为大部分部件都出自同样的供应商。而一般的消费者也很难辨别电信运营商在技术性能上有什么区别。

    那么，在这个日渐同质化的世界，一家公司如何才能说服消费者自己确实与众不同呢？随着产品一致性的增加，即便在机械和零部件这类B2B企业中，服务所扮演的角色也在日益趋同。客户觉得供应商提供迅速、可靠的服务以及愿意承担更多责任是天经地义的事情。是的，产品变得越相似，服务就会变得越趋同。因此，更多的经理人应该将提供卓越的服务作为差异化的主要手段。

    中国的经理人也一样。在产品相似、服务标准化的时代，实现差异化最便捷的途径就是降价。但是，这种“便捷途径”极具欺骗性，而且非常危险。我们不建议这么做。屡见不鲜的是，很多公司试图以低价策略“赢得”消费者却往往以失去消费者而告终，因为此举损害了他们的利润，以至于让他们为消费者提供良好服务时举步维艰。

    2012年8月，中国的大型家用电器市场经历了那种价格战。零售商之间缺乏差异让价格差异成为一种诱人的手段。

    在这场价格竞争中，苏宁采用的战略令人鼓舞，它成功地避开了这个陷阱。作为中国家电零售商的领导者，苏宁不但承诺要以服务作为差异化的主要手段，而且，为了提供卓越的服务已经开始大笔投资。苏宁提供的全面服务包括退换货、延迟赔付等。为此，苏宁额外聘用了1000名热线服务人员，并为1000个城市的5000名物流人员提供了专门培训。

    那么，是什么让服务真正卓尔不群呢？毫无疑问，服务人员的专业能力、亲切友善的态度以及形象和速度都发挥重要的作用，苏宁这个案例也不例外。

    很多企业，特别是全球性企业，经常在专业能力上绊倒。产品往往很复杂，需要训练有素的服务代表——这样的人才在很多国家都稀缺。如果公司希望服务团队能自如应对其产品的复杂性，就必须加强对自己员工的培训。然而，这项培训投入只有能留住合格的员工才能带来回报。但在许多国家这类人才的高流动率也成为企业的一个重大问题。在这些国家，客户对服务质量的抱怨要远远超过对产品质量的抱怨。

    经理人们需要高度关注与服务相关的三个方面：形象、友善和速度。这些要素不但对企业提供卓越服务大有助益，而且还能强化客户对企业服务的正面认识。

    形象：为了树立统一的形象，越来越多的公司要求员工统一着装。公司代表的形象能反映出公司的形象，而公司形象的好坏则会对客户忠诚度带来重大影响。不妨想想下面的情形：一家邮购公司之所以更换了快递服务商，就是因为他们觉得原来的快递公司员工有时着装不整，而且不能遵守着装要求。该邮购公司情愿为后来这家快递公司付更高的价钱，因为这家快递公司的员工能以始终如一的积极态度和着装展现公司的形象。

    友善：这本来应是理所当然的，可令人遗憾的是，并不是所有企业都如此行事。“服务荒漠”（service wasteland）指的就是服务中友善态度的缺失（而不是服务本身），这是我们公司1995年为描述德国当时的服务状况而创编的术语。虽然服务中的友善态度已经得到了显著改善，但很多公司依然未能践行对每位客户一贯保持友善的承诺。

    的确，员工的友善态度是很难检查和控制的。你不可能组建一个质量控制团队去监督每个人，以确保他们以友善的态度对待客户。如果你想找到一家公司缺乏友善的根源，往往只需要看看该公司的高管就够了。只有当公司内部充满友善的气氛，人们友善对待自己的同事，而且领导层在言行上率先垂范的时候，员工才能善待客户。成功的公司尤其应该保持警惕，因为成功往往会让人高傲自大。注重节约成本的公司也应该认真关注友善问题。友善不会让你花费任何东西，但却能带来最大收益。

    速度：在我们的经验中，没有什么比速度更能给客户留下深刻印象的了。但是，速度往往与常规流程产生冲突，这也是很多公司疲于应付的核心原因。最优质的服务是什么构成的呢？有这样一种让人颇感挑衅的说法：创造卓越服务的关键在于公司如何应对特殊情况，而不在于它对常规流程的把握。

    请看这样一个相关案例：全球塑料轴承和拖链市场的领导者、“隐形冠军”企业易格斯公司（IGUS）有一个极为不同寻常的服务准则：“未经管理层批准，永远不要对一位客户说‘不’。”比方说，一位客户打来电话，想在3天内得到一件产品。然而，生产计划表明，3天交货是不可能的。但是，负责帮助客户的人员未请示其经理不得对客户说“不”。易格斯公司首席执行官弗兰克·布雷斯（Frank Blase）谈道，团队在80%的情况下都能找到解决方案。此外，很多时候，问题可能根本就不会上报到管理层，因为员工会先自己努力寻找解决方案，并为有能力做到这一点感到自豪。

    下面这个实例佐证了这一点。我们的一位客户希望我们在5天内为在巴塞罗那召开的一个管理会议准备100本书。我们给在纽约的出版商打电话，但他们告诉我们在这么短的时间内交货是不可能的。碰巧我们中有一个人刚好认识这家出版商的一位董事会成员，并给他发了一封电子邮件说明此事。短短5分钟内我们就收到了回复，他让我们放心，图书会按时送达巴塞罗那。我们的建议是：如果你想在特殊情况下得到顶级的服务，那么，直接去找最高层寻求帮助吧。

    但在日本，我们偶尔会有相反的经验。日本的服务代表极为友好，可一旦你提出了一个特殊的或者非同寻常的要求，他们的整个系统便会被打乱。这让我们有点觉得例行流程比客户需求对他们更重要。这当然不是我们所说的“卓越服务”！

    这一切都可以归结为这样一个核心问题：单单是例行流程和培训并不足以让一家公司实现卓越服务。如果你想将服务当作差异化的一个有效手段，你就必须做得更多。必须挑选并培训服务人员，而且要指导他们在任何情况下都为客户提供真诚的服务，而不是抓住刻板的服务程序或者工作指南不放。