娃哈哈：科学营销 赢在管理

    对生产性企业来说，明确营销理念是很重要的，但是成功的关键是营销管理的过程，即如何进行科学的营销管理。

    在企业营销过程中，首先要明确自己的营销理念，分析营销环境，进而制定营销战略及相应的战术，而最后营销成功与否的关键还在于营销管理的怎样。营销前期工作固然重要，但营销管理才是最重要的“一跳”，只有把握住了执行管理过程，才可能成为真正的赢家。

科学营销 赢在管理

    娃哈哈集团（以下简称娃哈哈），现如今已经成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在它25年的发展中，保持了14年的“领军”地位。2011年娃哈哈实现营业收入超670亿元。娃哈哈之所以能取得骄人的成绩，除了有过硬的产品外，与其良好的营销管理体系也是分不开的。

    娃哈哈有一个独特的“家”企业文化，“凝聚小家、发展大家、报效国家”，将自己定位于“全方位饮料公司”，在营销组合上，娃哈哈的产品策略在于针对消费对象，切合消费者的品位，用产品的品质驱动市场，让产品说话。在价格策略上，娃哈哈饮料的零售价定位于中等偏上的水平，以显示自身的价值。在促销策略上，采用常规办法加大市场的采纳广度，用出奇制胜的手法，从众多竞争对手中凸现出来，加大市场的采纳深度。在渠道策略上，优先给旅游景点、学校周边、运动场所、街头大小商店、平价超市和大型商场补货，对小摊小店批发，以张贴招贴画为条件，开始时送三到五个娃哈哈产品烘托气氛，以吸引零售终端进货。

    娃哈哈有一套自己独特的营销管理经。它在确保其产品质量的情况下，从对其自身的销售经理和销售人员的管理开始，到广告费的合理投放，以及对营销渠道的管理，都是向着有利于自身目标发展的方向前进的。在对其销售经理的管理上，娃哈哈的组织结构是从总部到各省区分公司、特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商，最终到零售终端，建立了一套层次分明的组织体系。

    同时，在同一地区授权一家进行经销，每个一级代理商在特定区域内，只选择一家二级代理商，严格分配和控制好经销商的势力半径，有利于实现各区域的销售任务。对于销售人员，娃哈哈意识到其对于自身利益实现的关键性，对销售人员定期组织培训来提高其自身的素质。在薪酬方面，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，建立合理的薪酬体系，进一步激励销售人员的工作积极性。对于广告费用的投放，娃哈哈的广告投放必须是收视率或收听率高、可以实施监听或监播，并且提供新闻宣传等全方位服务的媒体，目的在于实现广告投放回报的最大化。以娃哈哈2002年的广告费投入为例，广告费按照公司年销售额的8%确定，其中中央电视台按2%年销售额提取，由广告部统一安排。公司统一安排的促销活动及企业形象宣传费为2%，其中1个点用于全年统一的促销活动，另1个点用于支持各市场进行大型公益活动或促销活动，而其余4%按各省销售额的百分比分配给各市场使用。

    另外，在营销渠道管理上，娃哈哈意识到经销商的重要性，努力建立销售人员与经销商的良好关系，并尽可能让利给经销商，以激励经销商与其自身的长远合作关系。

    作为成功进驻中国的韩国乐扣乐扣，也是一个不错的学习标兵。作为韩国第一品牌的乐扣乐扣，起源于韩国的泡菜习惯。虽然中国消费者的泡菜习惯并不是很明显，却很受中国消费者的喜爱。在2009年金融危机时，其在中国的销售额就达到了3.3亿美元，一举超过了在韩国市场的销售总额。

    乐扣乐扣是如何成功打开中国市场的呢？纵观，产品高质量是一个因素，但更主要的因素在于它的营销管理。它很重视消费者需求，并常以市场需求来指导自己的营销管理，并尽可能使各个分公司和经销商间，建立良好的合作关系。

    乐扣乐扣在营销管理上，采取了很多科学的奖励机制，比如：对于完成年销售额的经销商，将给予一定比例的让利返点。同时经销商每新增加一个柜面，都会给予一定的赞助上柜费和设计方案……通过这些措施来增加经销商的销售正能量，提高长期合作意向，稳定发展起来的地区优势。

    与此同时，乐扣乐扣也会适当控制经销商对产品的形象维护。它会定期下市场对商超专柜摆放的美观程度和促销活动情况进行调查，并根据公司的统一要求给予相应的调整，使其产品的各地区销售形象和总部的保持一致。

    而对于促销人员，则主要由经销商负责招聘并进行管理，公司唯一要做的就是定期对优秀人员进行培训，并给予一定的补助。这样一来，在提高员工促销技能的同时，也使员工更加了解到产品的性能和特点，也增强加了员工对于产品的归属感和满意度。

    此外，乐扣乐扣的产品还主要侧重于家庭主妇，经销商在招聘促销人员时，一般会倾向于有耐心、亲和力强的女性，这样促销人员更能结合亲身体验，向消费者准确地传达产品优越性的信息。

细节决定企业前途

    像娃哈哈、韩国乐扣乐扣等知名公司，在营销管理执行过程中，能将其营销管理做得如此到位的案例数不胜数，但是商场犹如战场，有人会成功，也有人会失败。雅客就是这样一个案例。在雅客有一种现象：花大量精力招来的人离职率奇高，很多城市甚至一直在招聘营销人员，但总是到不了位，经销商意见也很大，这导致了雅客的不成功。仔细分析，有以下原因：

    其一，雅客的考核体系比较繁琐，在薪酬管理上比较看重提成，这导致其很难招到优秀人才。另外在绩效考核方面，无法做到客观、全面，太过偏重财务指标（比如销售回款）了，而轻视了对非财务指标的维系（比如客户关系维护等），这导致营销人员重市场开拓，轻市场维护。

    其二，雅客的高管大多一直集中在闽南这个圈子里，导致了高层动荡不断，高层动荡了，中层也不会太稳定，再加上风气和帮派的不良现象，导致基层员工也在不断流失。这些都是雅客执行力弱的原因之一。

    其三，雅客还有一个特别突出问题就是费用核销机制。它沿用了A模式管理中的比率式费用模式，目的是为了控制人为的超支，以费用和销量直接挂钩，但事实上，其执行起来就走了样，很多经销商和营销人员认为该报销的而没有报销，这就会产生不公平的心理，也导致了经销商和营销人员占用销售费用和贪污挪用的现象，更有甚者以窜货来报复公司等。

    娃哈哈让我们看到了成功的整体营销执行过程，在营销渠道中，使相关人员彼此之间保持友好合作关系的同时，给予组织结构各个层面合理的规划并成功执行。而乐扣乐扣在对分公司与经销商之间的合理管理，以及促销人员对最终消费者之间的满足，实现了其在销售渠道上的良好效果。而雅客的教训，让我们认识到在营销管理过程中，对于人员的正确界定也是非常重要的，另外企业还应根据营销环境的变化及公司的实际情况，来适时调整其营销活动，以保证管理目标的实现。