方太总裁 茅忠群
他工科出身，却对国学和传统文化情有独钟，并将儒家思想植入自己的企业文化；他子承父业，却另起炉灶改做其他行业。
当同行都在做中低端市场你争我抢时，他创业伊始就将产品定位于高端市场；当同行因竞争激烈而大打价格战时，他不但不参与，还气定神闲地专注于新产品研发。
企业做大后，不少投资人主动上门，劝他上市融资，进行资本运作，他断然拒绝，坚称“企业发展要有自己的节奏”。
他就是方太集团掌门人茅忠群，一个总在关键时刻做出令人意外之举的青年企业家。
放弃守业 坚决创业
1994年，26岁的茅忠群从上海交大硕士毕业，摆在他面前的出路有三条：出国留学、留校任教或回家经营企业。他思虑再三，最终选择了后者。而彼时父亲茅理翔也盼着他回家，一起把点火枪生意做好。
受过高等教育的茅忠群就这样回到乡镇企业，但他很快发现，父亲的企业前景并不好。“点火枪业务市场很小，竞争非常激烈，技术含量也比较低，即使我加入，企业前景也不会太好。”茅忠群谈起那时的情形，仍坚定地认为，当初的决定是明智的。
那时，刚刚踏入社会的茅忠群就表现出了坚定与果断的个性，他对父亲说，“我不想守业，要创业”，并开始寻找新主业。两代人的分歧就此开始，进入微妙的较量时刻。
经过一番市场调研后，父亲决定做微波炉，茅忠群却决定做抽油烟机。茅忠群的理由有三个：一是抽油烟机是家庭必需品，市场空间非常大；二是当时其他家电高端市场都有洋品牌介入，而油烟机高端市场却是空白；三是抽油烟机行业正处于换代时期，“任何行业遇到这样一个时刻，都是最佳切入时机”。
同时，茅忠群与父亲“约法三章”，提出三个条件：第一，要另起炉灶，并成立独立品牌；第二，要求亲戚不能进入公司；第三，企业方向性决策要自己说了算。
最终结果是，父亲做出让步，茅忠群开始了他的新生意，方太品牌由此诞生。
当时抽油烟机业务并非蓝海，有帅康、老板等一批民营企业在做抽油烟机，但茅忠群还是踏进了这个行业，并打定主意要做高端。
谈到定位高端的原因，茅忠群对记者表示，这与中国独特的烹饪方式有关。“中国厨房很特殊，油烟大，很多时候，外资企业做出的产品并不合适中国家庭用。”
在他看来，中低端虽然门槛低，但一进去就面对几百个对手的竞争；高端产品虽然门槛高，但是一旦进入就能作为先行者而抢占先机。
坚定经营的节奏与路径
与国内多数民营企业家急于求富不同，茅忠群开始就有自己坚定经营的节奏与路径，专注主业，不贴牌，不打价格战，一心做实业，不急于进行资本运作。
1999年，厨具行业爆发了价格大战，许多企业加入混战，但茅忠群并不参与，并坚称方太“只打价值战，不打价格战”。即便后来方太连续多月销售受到冲击，茅忠群也一直无动于衷，而是专注于新产品的开发。一年之后，就在许多同行因价格战遍体鳞伤之时，方太推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机，价格比1999年的产品高出10%，市场反响热烈。
2003年，厨房电器市场硝烟又起，连身为方太董事长的茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。当时的情况是，若不参与价格战，很有可能导致市场份额下降，甚至可能丧失某些市场；若参与价格战，可能导致利润率下滑。更为严重的是，可能丧失消费者对方太品牌的信任和忠诚，并给行业带来严重创伤。
思虑再三，茅忠群再一次对价格战说“不”。他表示：“对于方太，关注的不仅仅是方太公司自身这一个‘点’的发展，更要关注厨房电气行业这条‘线’的健康发展。”
专注主业是茅忠群坚持自己经营节奏的另一重表现。2009年，已经做了十几年燃气热水器的方太打算进入高端热水器市场。茅忠群判断，作为家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，市场空间巨大。
一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”，以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但一年多后并未取得预想效果。茅忠群开始反思，自己到底能不能做那么多业务，认真分析之后，米博最终被果断砍掉。
除了对多元化有很强的抵抗能力，茅忠群对资本诱惑也非常冷静。许多投资人主动找上门，劝他上市融资，但他断然拒绝，坚称要按自己的节奏经营方太。
不上市、不打价格战、不贴牌，成了茅忠群秉承的“三不”定律。他甚至拒绝了父亲“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，始终聚焦于厨房电器，并一直将方太的发展速度控制在20％～30％之间。
企业的“三重”境界
马云说过，做企业有三重境界——生意人、商人和企业家。生意人是完全的利益驱动者，为了钱什么都可以做；商人重利轻别离，但有所为，有所不为；而企业家是带着使命感，要完成某种价值。
无论从企业发展路径看，还是从管理与经营的理念看，专注而执着的茅忠群都永远超越于生意人和商人之上，茅忠群直言：“我们是使命愿景驱动的企业，不是利润或销售规模导向的企业。”
事实上，这也是茅忠群这些年带领方太集团心无旁骛，专注主业，并潜心做实力的内在原因。比如他对品牌的理解和认知，就带着深深的使命感。
“品牌是消费者心目中所占据的地位与打下的烙印。同时，品牌是企业对消费者的一种承诺、一种责任。”在茅忠群看来，一旦消费者购买了某家企业的产品，就意味着这家企业对消费者有了一份承诺和责任，因此，在这个产品的生命周期中，这家企业就始终要对消费者负责，对消费者的安全、使用、体验等承担责任。
方太一向重视新技术研发。茅忠群在技术创新上总是不遗余力地进行大手笔投入，成立之初就确定了每年不少于销售额5％的费用投入研发并不设上限的规划，而这一基准本身就已远远超出行业平均水平。强大的研发创新，使方太在主导产品吸油烟机等厨房电器领域技术方面的突破层出不穷，目前方太已拥有30多项发明和300多项专利，引领厨电技术发展方向。
片面追求利润，或许能让一家企业快速做大，但受使命驱动，或许才能让企业走得更远。茅忠群对使命驱动有自己的看法：“就是不能将目标仅放在做多大规模和赚多少利润方面，要有自己的核心价值观，然后很好地落实，还要有梦想和愿景。”
谈到未来10年的目标和战略，茅忠群表示：“成为受人尊敬的世界一流企业，包括高端品牌典范、卓越管理典范、优秀雇主典范、承担责任典范。”
对话茅中群
记者：业内不少投资人主动上门，建议您进行资本运作，但方太一直未上市，是您对上市创富没兴趣吗？
茅忠群：我没有说方太坚决不上市，只是觉得现在上市不合适。原因之一是方太做的是高端品牌，这需要较长时间来发展，也必须有我们自己的目标和节奏。
原因之二是我的个人兴趣决定的，出于自己的愿景和追求，我不太喜欢接受外部投资方财务方面的压力，这样的目标可能与我们经营的方向发生冲突。如果不上市，我只要说服自己就可以，每年增长20%就够了；要是上市了，每年增长20%可能董事会就不乐意，我不希望有杂音来干扰方太的战略。
记者：国外一些厨具也是高端产品，而且竞争激烈，方太的产品目前超越一些国外品牌了吗？
茅忠群：这是确定的。我觉得方太的优势是由中国特有的烹饪方式决定的，比如中国爱吃炒菜，这样的方式使得欧美和国外技术不一定适合中国厨房，因此，我们的产品比国外的厨具更适合中国人用，有本土优势。
记者：不少原本专注主业的企业最终去做其他行业，一方面是行业发展遇到天花板，另一方面是赚钱较多，方太做大后会参与别的行业吗？
茅忠群：方太过去的成功是因为我们比较专注这个行业，取得一定成功后，不会轻易去做别的行业，这不是我们的选择。我们会在相当长时间内继续关注高端厨具，只有专注和持续的投入，才能继续保持我们在行业中的优势。
这个行业未来10年还有很大的发展空间。十八大报告就提到，到2020年要实现小康社会，10年后中产阶层比现在要翻好几番，现在定位的高端目标消费群也会有很大的增长，同时新产品和新理念还有大的发展机会，因此，至少10年内我们不需要做其他行业。
记者：方太未来的研发方向是什么？
茅忠群：今后研发方面主要是成套化和嵌入化。我们不做台式，只做嵌入式，可与厨房家具融为一体，比台式的更有品质。成套化是指所有产品可以完全以同一风格设计，整体性好，我们有六件套、七件套，完全是一个风格。第三个研发方向是低碳健康。这跟我们产品种类有关，让灶具的能源效率更高，让废气排放更低，将对人体有害的噪音降到最低水平。
记者：方太是家族企业，会影响公司现代化管理实施吗？您如何做到管理上的集权和分权？
茅忠群：我们给自己的定义是现代家庭式管理，有几个特点：一是所有权由家庭控股；二是管理上彻底现代化；三是亲戚不入管理层；四是多用职业经理人，希望职业经理人转变成我们共同的企业伙伴后再来授权，我们内部有非常规范的授权表，什么级有什么权，大的事情是民主集中制。
记者：您近年一直推崇儒家思想管理，这是您的知识结构决定的还是性格决定的？或者由这个品牌决定的？
茅忠群：中国企业未来的管理方向应该是什么，这是过去十来年我一直思考的问题。后来得出的结论是，应该将西方近百年的现代管理成果跟中国自身的优秀传统文化较好地融合。认识到这一点后，我到清华学了多年国学和传统文化，2008年起在公司尝试。目前取得了一些阶段性成果，但离我的目标还有距离。在我看来，企业文化的最终成效要达到“三个力”，即凝聚力、约束力、战斗力。目前，前两个“力”做得比较成功，但战斗力还有待加强。
记者：说到战斗力，想起百度前不久提到的狼性文化，你是否认同这样的说法？
茅忠群：这种说法可能是指狼性中积极的因素，但普通人提到狼都会想到一些负面因素，因为它是不善的动物，有攻击性，让人做狼，从价值观上我不太认同。其实不用从狼性上说，比如我们可以提倡勤劳、勇敢，在企业文化层面可用一些更正面的词。
