每个企业家都有一本属于他自己的“经营辞典”，在这个辞典中，储存和潜藏着他本人和他的企业的成功密码。翻阅这些成功者的“经营辞典”，就如同打开了一扇智慧之窗和价值之门。
记者在方太采访时，无论是与企业高管的接触，还是与普通员工的攀谈，经常能感受到茅氏“经营辞典”对企业的影响。打开茅氏“经营辞典”，我们也许能从茅忠群经营企业的轨迹中，寻找到许多可资借鉴的经验和价值。
茅忠群“经营辞典”的首页，写于十四年前，那时的方太刚刚初创。刚创办的方太如同一张白纸，茅忠群在首页上写下的第一个词汇是什么呢？——发现。
发现：洞察与商机
无数成功企业的案例证明，凡是具有超强发现能力的人，最终一定能创造出一个伟大的企业。在国外如此，在国内也同样如此。
跨国公司中，通用电气的韦尔奇，微软的比尔·盖茨，苹果的乔布斯，英特尔的安德鲁·格鲁夫，他们以自己的发现能力，创造了企业的持续辉煌。他们的故事，人们早已耳熟能详。
在中国企业界，海尔的张瑞敏，联想的柳传志，美的的何享健，用他们独特的发现眼光，创造出了三个产销量级超过1000亿元的中国企业。他们的成功，使企业成为行业的佼佼者和领跑者。
将方太定位于厨电细分行业的茅忠群，显然也具有这样的发现能力。十四年来，他通过自己的发现眼光，在一个不起眼的行业里，给自己的企业找到了位置，也给方太持续经营找到了方向。
市场其实很公平，机会总是同时摆在每个人面前，为什么有的人能及时发现，并把这个机会转化成巨大的商业价值呢？这需要发现者具备常人所没有的商业洞察力。
对方太十四年的成长路径进行分析，茅忠群对市场机会和消费需求的适时把握，确实有着某种天赋。凭一款产品在市场取得成功的企业很多，如当年热销全国的矿泉壶、商务通等，但热闹几年后，就彻底烟消云散。对这些失败案例作一个回顾不难发现，市场机会与商业价值之间，有一道神秘的坎，有的机会只创造财富，有的机会却可以创造一个产业。
面对这道坎，有的人就此打住，只得到了财富；有的人跨越了这道坎，得到的是一个能持续经营的产业。可以确切地说，从方太第一代产品起，再到方太引领行业消费潮流，是茅忠群的发现眼光，成就了方太今天的事业。
创造：偶然与必然
偶然与必然，是一个哲学命题，但通过一些企业家的成功演绎，往往会创造出许多令人意想不到的商业传奇。
当年，一个不愿意继续大学学业的美国小伙儿，发现在别人卖不动的产品里，蕴藏着巨大的商业价值，他奉行“拿来主义”，把别人研发的产品纳入自己的商业视野，稍加改进后，让其变成令消费者产生疯狂消费冲动的产品。这个人就是比尔·盖茨。纵观他的商业生涯，经常游走在偶然与必然之间比尔，总能把偶然间发现的技术或产品，变成自己手中必然的畅销品。他用这样的方法，成就了他的微软帝国。
创造性与商业价值之间，似乎总有一条巨大的鸿沟，在阻碍追求者的成功。中国专利库里沉睡的数十万件专利，似乎就是一个最好的印证。记者有一个朋友，拥有十几件个人专利，但却没有一件转化为商品，这对一个专利拥有者来说，恐怕不是一件很开心的事。
市场的开放，竞争的加剧，让许多企业想到了“创新”，但真正意义上的创新，可不是嘴上说说那么容易。创新的前提条件是投入，如果这样的投入无法给企业带来收益，这种“创新”对企业来说，只能是一种灾难。
消费需求永远存在，这是一个必然。但要发现这种存在，并进行具有商业价值的开拓，很多时候却产生于偶然之间，如当年海尔推出的“能洗土豆”的洗衣机，虽说与“创新”并无多大关联，却是创造性地满足了潜在消费需求，也为品牌赢得了口碑。
茅忠群是一个注重技术研发和产品创新的企业决策人，并让这种决策在方太持之以恒，如果他不做这样的坚持，方太不可能走到今天。在方太新建成的世界唯一的厨电研发中心，方太的研发人员，已经把自己的职能定位于“创造”，他们要通过研发创造，去引爆市场和消费需求：1996年，独创全球A系列深型机；1996年，研发成功中国第一台智能机；1998年，研发出中国风量最大的“飓风”机；2001年，研发出中国第一台智能调速机；2003年，推出中国第一台全铝合金塔型机……在这一系列“第一”的背后，彰显的是方太人强大的创造力。
坚持：无为与有为
茅忠群的企业经营个性，有一个十分突出的特征就是“坚持”，这样的坚持，让他把企业的资源，用在了应该用的地方。当然，这种坚持是要付出代价的。比如，他一直拒绝进入能获取短期暴利的地产行业，虽说失去了个人财富增值的机会，却赢得了方太在目标经营领域的竞争实力。
茅忠群的办公台后面的墙上，悬挂着一个硕大的书法条幅，上书“无为而无不为”，他把这样的语句悬挂在自己身后，也许是在提醒自己：做企业，应该坚持什么，放弃什么。
其实，企业家如常人一样，每天都在面对不同的诱惑，善于坚持的人，会沿着一个方向不断努力和前进，被诱惑左右的人，会经常失去前进的方向。作为方太的掌门人，茅忠群如果缺少坚持的定力，就意味着企业时时面临着风险。
茅忠群的坚持性格，在方太十四年的成长历程中时时闪现，不但表现在他对企业的决策上，还融入到企业的产品研发、市场开拓、消费者需求引导和企业重大决策上，并一以贯之。慈溪市有6000多家家电配件企业，2000多家整机生产企业，只要进行产能资源整合，就可能诞生几个巨型企业。对此，当地政府和父亲茅理翔都想做些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子。茅忠群对这样的想法坚决反对。他认为，如果这样做，会削弱方太“厨电专家”的品牌定位，不但会搅乱市场，还可能影响方太的健康成长。在他的坚持下，方太不仅放弃了已经盈利的饮水机和电磁炉项目，而且连“贴牌”和“代工”也不再涉足。
从方太经营战略上的“三不”(不上市、不收购、不贴牌)，到体现方太核心价值理念的“三品”合一(产品、企品、人品)，再到茅忠群给自己定下的“三年”任务(用三年时间，探索一条可行的“国学管理”之路)，可以说，他已经把“坚持”作为一种企业性格，放到了管理和战略决策的高度。
包容：仁义与和谐
茅忠群性情柔和，勤于思考和学习，属于那种埋头思考、认真做事、很有包容胸怀的人。
采访中，当记者问他为什么要把“国学”引入方太，他说：“方太的前十年，一直在学西方管理。后来我发现，世界上任何一个强国的管理，都根植于本土文化，没有一个强国是完全采用美国式的管理。日本不是，欧洲不是，中国的将来肯定也不是。大到国家管理，小到企业管理，道理是一样的，要根植于自己的本土文化。中国几千年的传统文化，给我们提供了丰富的管理思想。”
商场如同战场，需要威猛之师，也需要仁义之师。茅忠群把中国传统文化中的“仁义”理念引入企业管理，不是想在企业里造就一批好好先生，而是想借此锻造出企业更强大的凝聚力。在市场中，有一些“铁血”企业也取得了成功，但也遭遇到了许多麻烦，如台企富士康，如深圳华为，就不断遭到舆论的非议。
茅忠群显然不想让方太成为这样的企业。
方太是一个年轻的企业，如同年轻人一样，在不断汲取有益分子中快速成长。近十年来，方太引进过几十个有跨国公司工作经验的高管，有的沉淀下来成为方太独当一面的副总，与从方太成长起来的高管们和谐相处，成为企业管理决策层的核心力量。
茅忠群率先把“国学精粹”应用于企业管理实践，对中国企业来说，既是首开先河，也很具探索和学习价值。也许，未来能真正享誉世界的中国企业或中国产品，其取胜于世界的秘密武器，会是从中国传统文化中延展出来的管理思想。
一个具有包容胸怀的企业，在市场中一定会走得更远。一个懂得包容价值的企业决策者，身边一定能聚集起一支强大的团队。茅忠群用中国传统文化改造企业的生态环境，这样的探索和实验，对未来的方太来说，确实有着非同寻常的意义和价值。
（原题：茅忠群的“经营辞典”---方太集团总裁茅忠群“国学管理”实践系列报道之三 作者：曹世中）
