渠道为王
尽管业务小，曾浩一开始就要求所有跟雷柏合作的渠道商必须先把钱打给雷柏，雷柏才发货，“现款现货是原则，无论多大的代理商都得这么办。”曾浩说，当时这一做法让很多同行觉得他不懂行业的游戏规则，“一提现款现货，他们会说你是谁啊？大的代理商都不跟我们玩，他们几个月一年地赊账惯了。” 曾浩这一玩法有点“一朝被蛇咬十年怕井绳”。2003年，曾浩也曾被人怂恿做了一回自主品牌，为快速打开市场，采取的是行业通行的赊销政策，结果有100多万元的货款收不回来，再加上当时LG的子公司倒闭，雷柏的ODM业务也有20万美元货款追不回来。那时曾浩刚开始二次创业，“2003年工厂要扩建，我们的资金还是很紧张的。”
雷柏要求“现款现货”的政策有点霸道，但雷柏的产品毛利高足以吸引渠道商加盟。刚开始是当地一些小柜台，他们“拿一箱很快就卖掉了，而且每只赚几十块钱，然后就再进一箱，就这样100只、1000只地卖，慢慢地由小混混成长为当地的老大。”曾浩说。以7100这款产品为例，2007年从雷柏拿货，每只进货价是105元，一般会以115元出货，虽然利差只有10元，但远高于当时IT产品3%-5%的普遍利润，如果算上雷柏年底给完成销量的3%的返利，总代一级代理商有13%的利润率；而雷柏的经销商甚至能把进价115元的产品会卖到200元（还是比罗技便宜）。
据曾浩介绍，当时雷柏给渠道商的利润比同行高一倍还不止，“假设卖罗技赚5块，卖雷柏可能就赚20块，行业的人都知道，做罗技只能赚流水。”中关村某键鼠经销商也承认，“罗技出货量最大，价格也最透明，利很薄”。“经销商要赚钱，这个品牌能给他带来多少钱，决定他会首先推荐哪个。但也不能推荐一个山寨品牌要高价，最好就是推荐一个合适的品牌，又有足够的利差，让他赚钱。雷柏就是这样的品牌。”曾浩对渠道商的逐利心理把握可谓精准。
雷柏的产品时尚，设计感强，有广告拉动，给渠道足够的利润空间，很快就起来了。2008年年初，曾浩开始把精力从海外转向国内市场。“当时我跟我们的销售说，我们的产品最多领先半年，对手半年就会跟上来，现在半年过去了，我们要变，要在对手上来之前把雷柏的产品铺到全国。”曾浩从2008年3月开始加快市场布局。他把全国市场分成7个大区，每个省派驻一名销售主管，协助当地的总代理商开拓市场。配合雷柏渠道的扩张，曾浩2008年把雷柏的广告费用提高到500万元。
很多人会认为，雷柏高峰期一年500万元的广告投放相对于其上亿元的营收来说太少了。曾浩却很理性，他说，鼠标这种产品的特性不支撑雷柏像联想这样做大规模广告投放，“它太小了，是随意性消费的一种东西，几十块、一百块能买到很不错的。没有人会因为广告而去商场买一个鼠标，大部分人是走到卖场，看到雷柏还不错，周围也有人在用，拿一个就走，销售就是这样来的。”曾浩也从来没想过通过大砸广告超越罗技，“我们是一个追赶者而不是超越者，很多人买罗技是因为别人推荐，这部分用户雷柏可以抢；有的人是罗技的粉丝，这种用户雷柏抢不走。”曾浩说。
“我要庆幸我们的对手反应太慢了，罗技如果2008年像现在这样反扑我们，雷柏早死了。”曾浩说，现在罗技中国聘请了一位前百事可乐中国区的高管出任销售负责人，开始往全国派人，据称要用1000名业务员覆盖中国的渠道。“罗技当时慢的一个重要原因是惯性思维。它见过太多的品牌，但从没有一个品牌能够撼动它，所以当雷柏出来的时候，罗技中国区的高管也会像部分代理商那样想，‘雷柏是什么东西，过一段时间就不见了’。
等他们买到一些数据，分析一看，雷柏发展那么快，开始要反制我们，但中国区又没有决定权，只好反馈到美国总部，总部说：什么东西，不用管它。其实2008年年底的时候，罗技中国区的高管已经很紧张了，但直到2009年罗技才降价，2010年才大规模降价。这时雷柏的渠道已经下去了。如果罗技在雷柏的渠道没有稳固之前，肯牺牲一点点利润，我们已经被掐死了。”
国内其他的鼠标品牌比如新贵也很早就看到了无线键鼠市场的机会，在雷柏推出产品后几个月即推出相应产品，但为时也晚了，“这个市场基本上没有办法同时容纳很多强势品牌，在中国，就是雷柏跟罗技；在美国，是罗技跟微软，没有第三名。所以当雷柏起来的时候，任何做无线键鼠的企业都没机会了，你看双飞燕在中国的渠道这么强，也没用！”
得益于雷柏广告和渠道的相互推动，雷柏的市场份额节节攀升。到2009 年，罗技以27.2%的市场份额排在中国整体鼠标市场的首位，雷柏以15.3%的份额排第三。但在无线鼠标市场中，雷柏以42.7%的市场份额排第一。自有品牌的成功极大地提升了雷柏的利润空间，“2007年做代工一年赚一两千万元，自有品牌销量一上来，就把雷柏的利润拉到一个亿以上。”曾浩说。
海外争雄
不觉得做自有品牌有多难的曾浩，2011年年底彻底停掉了ODM业务，理由很充分，“去年雷柏代工的毛利还好，但如果今年还做的话我拿什么跟人家谈，客户会20%地往下压价。我算过，之前做ODM是用公司60%的资源做了30%-40%的生意。我把ODM业务切掉，集中为自有品牌生产，对工厂也是一种解放。因为工厂代工一个品牌就有几十个型号，一个型号产量500-1000只，一个月做几千个SKU,每天模具换不停，很乱。我们最希望做iPhone这样的生意，同一款手机，同一个型号，一年做几千万台，效率最高。代工业务切了之后，我们工厂的工人由最高峰的2800人，降到现在的1500人，只做自有品牌业务，很轻松。”
曾浩自信，罗技和微软在海外的市场规模达上百亿元，雷柏就算做得再差，靠自有品牌在海外拿两亿元的营收，也不难！雷柏已通过麦德龙旗下的电子连锁卖场Media Markt打开了德国市场。“在Media Markt的键鼠类里面，最能卖的20个产品，我们占了12个”，记者登陆Media Markt在德国的网络商城，发现键鼠类最畅销的一款产品的确出自雷柏。
雷柏能进驻Media Markt，与雷柏欧洲业务负责人有关。这位负责人曾是雷柏ODM客户的销售总监，与Media Markt关系很好，“他自己要求加入雷柏，说喜欢我们的产品”。当然，产品的充足利差是Media Markt愿意打开大门欢迎雷柏的主要原因，“这些连锁商被罗技、微软压榨太久了，欧洲也有一些二线品牌，但不足以被他们拿来跟罗技‘谈判’，当雷柏出现的时候，他们觉得可以了”。
雷柏2011年的年报显示，雷柏在德国的销售额已超过之前它在该市场的ODM收入。2011年雷柏海外自有品牌业务的毛利从619.93 万元至增加到1369.46 万元，占整体毛利的7.58%。曾浩打算把德国的成功经验推广到海外的其他市场，他认为，短期内，在国内市场与罗技的焦灼状态难有改观，自有品牌在海外市场的增长空间更大。只是，曾浩的“三板斧”能内外通吃吗？这还得交给市场检验。
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