沃尔玛显然不仅仅是一家零售企业，而更像一家以零售企业为核心，集合强大的IT企业、物流企业、房地产企业、金融企业、互联网企业以及众多自有品牌的超级航母。沃尔玛广泛涉足多行业，不是不务正业更不是盲目多元化。在产业关联的大势下，沃尔玛顺应零售行业与其它行业关联的趋势和规律，涉足其它产业从而更好的支撑零售业务的发展。
20世纪80年代，随着人们出行日益频繁，顾客迫切要求零售商在各地提供标准化的商店以适应自己长期养成的购物习惯。于是，零售连锁已成大势所趋。要实现零售连锁的统购统配就必须解决物流问题。这意味着，零售连锁业开始与物流业关联。同一时期，信息技术特别是通信技术和软件技术快速发展，建立信息化的物流体系成为主流。这意味着，物流产业必然与IT产业关联。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛”。乔布斯一句不经意的笑话，却道出了沃尔玛成就王道之真谛。
1987年，沃尔玛就建立了美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。沃尔玛的执行副总裁兼CIO Linda Dillman是全球公认的开发、实施网络信息服务系统方面的权威专家。采用IT技术管理8000多家商场、几十万家供应商和庞大的商品数量，绝非等闲之事。相信全世界顶级的IT企业也未必能做到沃尔玛这样出色。所以，不管从投资、技术、效率，还是信息管理方面来衡量，沃尔玛都是一家超级的IT企业。国际顶尖的信息系统管理，也促使沃尔玛成为国际顶尖的物流企业。
沃尔玛一方面可以通过数据库分析商品销售情况，及时将信息反馈给供应商；另一方面通过软件分析和预测顾客需求。沃尔玛在全美拥有超过60个配送中心，拥有几千安装辆车载定位系统的配送汽车，配送中心上千名工人24小时倒班作业。事实上，早在上世纪70年代，沃尔玛就建立了物流管理信息系统。80年代，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星促使沃尔玛的物流提高到世界顶尖水平，也推动沃尔玛飞跃式发展。后来沃尔玛率先采用POS机和电子数据交换系统，使其物流水平不但遥遥领先于同行，而且领先于物流企业。
如今，沃尔玛采用射频技术和全球定位系统，将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网。当我们还在热议什么是物联网的时候，沃尔玛已经将物联网成熟地运用到物流配送中。不得不说，沃尔玛是一家全球领先的物流企业。快速供应体系将沃尔玛所有商店连成一体实现了统购统配，这标志着沃尔玛已经从原来的价值链模式发展到价值网模式。快速供应体系极大地降低了沃尔玛的物流成本和采购成本，提高了管理效率，从而更加贯彻“天天平价”的宗旨。
零售行业的下游是地产业。零售企业特别是大型零售企业，必须依赖于大型的商业地产作为支撑。而大型商业地产直接控制了消费者的消费半径和注意力资源，要做零售必须拿下商业地产。美国的房地产市场与中国不一样，美国的土地资源属于私人财产，非政府垄断，其市场流通性很高。美国的城市形态与中国也不一样，美国城市基础设施发达，城市生活区、商务区、休闲区和商业区都是分开的。沃尔玛根据自身的定位，往往通过直接拿地，在美国城市郊区开设沃尔玛购物广场，在社区开设沃尔玛社区店。
沃尔玛直接控制了几千个商业地产，俨然成为一个巨大的地产公司，其地产是公司巨大的资产和资源。假如沃尔玛哪天不做百货零售改行做家电零售，华丽转身就变成为一家足以匹敌百思买（BestBuy，全球最大家用电器和电子产品零售集团）的家电零售巨无霸。然而在中国，房地产市场与美国完全不一样，政府垄断土地资源，土地自由流动极差。作为外资企业想要控制商业地产绝非易事。1996年沃尔玛雄心勃勃进入中国，但是起初发展却并不如意。
最重要的原因是，沃尔玛在中国的网点规模始终处于家乐福之后。2006年上半年，“家乐福”在华共有店铺79个，上半年销售额119亿元，排名第5位，远远超过“沃尔玛”。政府公关与文化融合阻碍了沃尔玛涉足商业地产，也就从根本上阻碍其大规模开店。面对商业地产的失控，2006年，沃尔玛斥资10亿美元收购好又多35%的股权，其目的就是控制好又多101个大卖场门店。难以适应中国商业文化，导致其直接涉足商业地产无果。不过，沃尔玛试图通过变通的方式来解决这个问题。
除了收购好又多，沃尔玛与地产公司结成战略联盟。早在2000年，沃尔玛加盟万达集团“订单地产模式”。沃尔玛与万达地产捆绑，万达项目开发到哪里，沃尔玛零售店就开到哪里。沃尔玛以这种捆绑式开始探路中国商业地产，这无疑是双赢的战略联盟，南昌万达-沃尔玛购物广场就是成功的典范。一向谨慎的沃尔玛，多数还是通过与商业地产商合作获得卖场使用权。2004年12月，沃尔玛与华远地产合作。2005年1月，中信泰富以“成本价”购入母公司北京中信集团所持华东沃尔玛百货有限公司（与沃尔玛合资，其中沃尔玛持股65%）35%的股权，正式成为沃尔玛的合作伙伴。
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