轮值制度可平衡公司各方面矛盾
CEO总统制将公司命运系于一人，也就是萧何定律。华为也经历过这么一段历史，在内忧外患双重打击之下，因为轮值制而浴火重生。可见，“轮流坐庄”对于华为的实际情况来说未尝不是个良策。“华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性”，任正非说，CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间，及时调整航向，拨正船头，与时俱进。
此外，华为当年诸侯割据的混乱是因为COO轮值制得以解决，任正非也坦言，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。那么，CEO轮值制作为COO轮值制的升级和延续，或也出于制衡各方、避免争夺“帝位”的多方考虑。
华为CEO轮值制度正如任正非极力辩护的，其优点为能够发挥集体的智慧，减少个人专断和失误，其次是由于CEO卸任后并不离开管理团队，这增加了CEO们的协作性，一般公司更强调责任与效率，所以“独裁”或集权成为主流，而华为的CEO轮值制度，则重在公平与参与，凸显出民主的价值。
“轮流坐庄”显现决策和执行短板
“甩手掌柜”任正非相信制度的力量，但又诚如他所言，CEO团队“要更加有力一些，但团结也更加困难一些”，该制度还是不可避免引来争议。这个“困难”主要体现在一下两个方面：一、做不做长期决策？俗话说放长线才能钓到大鱼，一个优秀的企业领导者必须对“潜力股”有非凡的预见性，从而制定长期决策引领企业始终走在人前，但当值CEO仅有半年的执政期，又受限于群体决策的意见分散性，制定“真正的”长期决策恐有心无力；二、谁来对决策负责？即便是制定了长期决策，而在前一任CEO卸任后将由谁来贯彻到底？在长期决策执行和产生效果的漫长周期中，能否走到最后变数很大。显然，CEO半年期的轮值制或降低战略决策的效率和战略执行的连续性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。
华为半年期轮帅制在国内企业中为“第一个吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如欧盟，采用让三位连续的主席组成一个“triple-sharedpresidency”，一起主持1.5年的制度。但欧盟决策效率之低已经被证明，此次欧债危机欧盟迟迟不能达成决策就是事实，现在他们自己正向集权，如统一财政等政策过渡。
轮值“醉翁之意”是培养接班人？
“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命”，华为延长“生命”最关键的就是能否“等”到另一个任正非。但谁能扛起重担，顶替任正非成为华为帝国真正的权威，业内人士认为，华为CEO轮值制度或只是过渡之举，主要是为了选拔未来接班人的一种策略，最终还是应回归到传统CEO体制。有专家认为，任何企业都需要一个真正意义上的领导者，中国也不例外，“轮流坐庄”，一定是一个过渡模式，从轮值COO到轮值CEO，已经体现了华为接班计划的循序渐进。
从EMT成员在经历了八年轮值后，于新董事会选举中多数被选上，又在董事会领导下的开始轮值CEO。这让人联想到GE公司的接班人计划——GE公司CEO皆出于其纽约总部设克劳顿管理学院，即其高级管理人员培训中心。GE每任CEO上任都要先拟选100位接班人，将其先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。选拔历经15到20年，其间100位候选人名单会有很大变化，不封死，但看变化与需要。
这与华为现行制度有异曲同工之妙，轮值CEO胡厚崑和当值CEO徐直军就是个很好的说明，他们都曾是EMT的成员，前者为主管销售与服务副总裁，后者为主管战略与市场副总裁。此外，任也在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中表态，“选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。”
任正非是像GE前任CEO杰克-韦尔奇正在走一条马拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培养最高领导者，为何任职期仅设为短短六个月呢？这个期限也只够考验出“储君”们在解决短期或日常经营中出现问题的决策能力和领导力。再者，与GE很大不同之处在于，GE的CEO一定来自内部，而华为却没有这样的军规。
华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在，任何组织在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。因此，旨在通过CEO轮值制来解开华为接班人之谜，恐仍是雾里看花。但无论花落谁家，都必须铭记永续经营应是华为的根本使命，也应该是选拔接班人的最高原则。
