如果华为总裁任正非有空去德邦物流的上海总部办公区转一圈，不知道会不会觉得很感动。在许多员工的办公桌上，包括德邦董事长崔维星本人的，都放着一本写华为的书：《以奋斗者为本》。作为国内货运零担(即不够整车运输条件)市场的冠军企业，德邦的榜样或者标杆并不是一家物流企业，或许会让旁人意外。
这基于崔维星个人对华为以及任正非的推崇，他一直号召德邦向华为学习，这也和德邦早年的发展经历有关。德邦和华为一样，起家于珠三角，只是华为在深圳，而早年的德邦在广州，从航空货代起家，后转入公路货运市场，然后聚焦零担货运，历经十余年发展，最终做成细分市场冠军。2009年德邦把总部从广州搬到了上海。但是，崔维星对华为的关注和借鉴，从未停止。
时至今日，两家不同行业的企业，其实正面临着相似的转型课题。华为靠一代神机MATE7，初步完成了从过去聚焦to B业务的电信服务商到面向个人消费者的转型。德邦则于2013年开始上马快递业务，2015年第一次被纳入菜鸟网络的双十一配送体系，参与双十一大战，同样面对由to B业务到to C业务的转变。快递对于德邦的重要性，怎么强调都不为过，崔维星也承认快递对于德邦具有战略意义。另一方面，传统快递诸强对于德邦如何做快递也始终保持密切关注。
可怕的或许不是德邦快递，毕竟2014年德邦快递不过才5亿多元的收入，仅就体量而论，与四通一达与顺丰相去甚远。真正让人琢磨不透且忌惮的，是多年低调潜行、一手打造了德邦物流的崔维星本人。德邦在货运界的地位，就是顺丰在快递界的地位。崔常年留着板寸头，对人有着和气的笑容，说话太过实在。2011年崔维星获评央视年度经济人物，后来接受媒体采访时说了一句大实话，没有哪个物流公司会不丢货”，结果这句话让人抓住放大，一时业界哗然，崔自此又绝缘媒体三年。
但2015年注定会成为德邦的新分水岭，7月，德邦物流在中国证券监督管理委员会官网首次公开发行股票信息披露，在德邦物流《首次公开发行A股股票招股说明书》中显示，德邦物流拟在上海证券交易所上市。在此之前，四通一达中的中通、圆通纷纷公布了自己的融资进展和上市计划，而申通更是通过借壳上市的方式先行一步，上市已指日可待。物流业的竞争，已经从单个公司的竞争，演变到资本层面的竞争。开始进入快递的德邦，面临着全新的竞争环境。
2015年12月，上海青浦的德邦总部，崔维星接受了本刊记者独家专访。他打开自己那本《以奋斗者为本》，不仅扉页上用粗笔记下了购书时间，8月8日，书里面也是密密麻麻画满了记号，其中不少段落是用绿色荧光笔做的标记。合上书，你问他如何理解华为，他说出的答案或许让任正非也会大吃一惊：“华为的理念就是大家一起挣钱，然后一起分钱。”
在他看来，华为强调“理性主义”，“理性、流程、数据、挣钱、分钱都比较接近。我觉得理性就是按企业的逻辑走，不是讲感情因素，而是怎么样做到效益最大化。”
其实崔维星说的是实话，对于一家物流企业而论，最高境界就是像瑞士钟表一样精确无误，而背后支撑整个体系的一定是数据和流程。“在德邦，如果你打卡迟到一分钟，系统会自动扣你一块钱。”一位德邦员工说。这个小例子或许说明了德邦对时效的变态追求。德邦在零担市场的拳头产品是卡车航班，虽非首创，但业内口碑最好，也是以时效准确著称，由此德邦的品牌才逐渐深入客户心中，最终成为市场冠军。
但现在德邦也要面临货运市场的钱“越来越不好赚”的事实，从国际市场上看，零担市场的总容量也是有限的。德邦转型升级的方向无非有二：其一，货运企业可以向上游延伸，做仓储和供应链业务，甚至可以做得更重，直接进入物流地产模式。其二也可以向下游延伸，做快递业务。从行业热度来说，上游其实更热，连快递企业也在纷纷跑马圈地，大搞仓配一体化;但从增速来说，快递行业40%的年均增速可以让任何一个行业羡慕，“快递才是风口，但是快递不好做。”崔维星很明白这一点。和上游的圈地混战，货运行业的高度分散相比，快递行业的难度恰恰在于，市场高度集中，格局稳定，巨头林立。
崔维星称德邦在上下游两端都有布局，但是快递业务更像是德邦面向未来的胜负手。德邦内部也称做快递“是德邦二次创业”，德邦的招股说明书中披露的业务类型包括精准卡航、精准空运、标准快递、整车运输等。外界很自然地将德邦物流也列入了快递第一股的候选名单中。
但在崔维星的面前，并无成功先例可以借鉴，华为的经验不具备行业相关性，在物流行业，倒是有宅急送向C端转型失败导致创始人出走的例子。除此之外，崔维星最大的敌人，或许是时间。电商与资本两股势力在中国经济走入下行通道时，正在轮流向传统的物流巨头施加压力，希望改写过去的行业版图。而在德邦赖以起家的货运行业，所谓的互联网型物流企业也是层出不穷。更为重要的是，德邦号称物流界的黄埔军校，这些企业不仅在业务层面对德邦有影响，更是频频挖角，不断冲击着崔维星最引以为自豪的人才梯队体系。此时，崔维星是否真正找到了出口的方向?德邦能否像华为一样，化蝶重生?
参战双十一
相对于其它快递企业，2015年的双十一对于新军德邦快递的压力显然并不算大，崔维星也想不起来双十一那天有什么特殊的事情发生。按照德邦公司的预案，德邦各个模块都成立了应急小组。一旦突发事件发生，首先是德邦快递本部处理，一个小时内处理不了的，升级到德邦公司的副总层面来决策，4个小时内仍旧解决不了，须升级到崔维星本人这里决策。显然在双十一期间，最高应急状态并未被激活。
德邦物流股份有限公司快递本部副总裁韩永彦自2013年起受命组建快递团队，负责快递业务至今。他坦言在别家快递都面临爆仓风险时，德邦风险并不大，原因之一是快递量增速高但是总量少。另一方面，和四通一达为准备双十一，需要大量调配临时性的“车、地、人”资源不同，德邦零担业务和双十一关联不大，所以崔维星也提出，既然B2B不忙，那是不是把资源都往C端上去转?比如在场地方面，“快递平时才占整个零担体系10%不到的场地面积，挤一挤都可以拿来给快递用”。所以，德邦快递所做的准备更多的是要整合德邦现有的资源。
对于德邦而言，双十一最大的作用是练兵，是理顺流程。韩永彦表示，目前德邦快递的客户很多都是德邦零担客户的延伸，大客户比较多，从双十一的过往规律看，起量比较厉害的也是大客户。于是德邦在双十一改变了工作方式，开始有了“驻场服务、上门服务”的味道。“我们这次双十一针对重点大客户做了很多尝试，来测试我们新的电商流程。比如说，因为B类客户相对标准化，C类客户还是有点个性化，所以我们针对大的卖家，也去给它做了直发，把分解线、运作搬到客户那里去操作，然后增加发车，增加班次，然后驻点，或者去用电子运单和系统对接的方式去做，做了很多尝试。之后我们发现整个双十一期间的操作效率提升得很快。”
经过这样一轮尝试，使得德邦快递的业务流程和大客户之间的衔接更为紧密，更重要的是，突出服务大客户的能力，也符合菜鸟网络对德邦的定位，让德邦在15家与菜鸟合作的快递企业中，体现了自己的差异化价值。
德邦快递目前产品定位，俗称360，就是做3-60公斤产品段的产品。这个产品段中3-30公斤的部分，恰恰是顺丰、四通一达做起来太重，而苏宁物流和海尔日日顺做起来稍轻、有些不划算的区间。
韩永彦解释说，菜鸟在合作协议中写明，就看中德邦快递两条：一个是大件的能力，一个是送货上楼。
为什么送货上楼也构成一个竞争点?双十一物流碰到的问题是，一般在家里收货的老人、女人偏多，让一个老人拿一台电脑，拿一个电器上楼，是有难度的。于是菜鸟需要能够提供这种附加服务的快递公司。“我们在这一块跟菜鸟当时的定位是相一致的。所以现在我们也是希望在淘宝里面做别人不愿意做的，跟人家有差异化，我们希望能找到自己的那部分专长。德邦是做大件物流起家的，所以对于大件包裹的操作能力，有着天然的优势。”国家邮政的统计数据也表明，德邦快递的业务量虽然是倒数，但是揽收率是正数第二名，这意味着服务比较到位。
德邦快递成立在2013年双十一之前，2015年德邦快递才第一次参战双十一，前两年都是场外观摩，这种偏谨慎决策的风格，和崔维星本人的风格完全一致。
2013年才进入快递领域，是不是太晚了?这个问题曾经有无数人问过崔维星。“说晚也晚，说不晚也不晚。”这是崔维星的回答。
“我们是希望后来者居上。我们看不准方向，就等人家看准了方向我们再进来。大家总是说抓机会，哪有那么多机会抓?我们就是等人家看好了方向再进来，进来之后做得比人家强，这是我们希望做到的。如果一定比人家先行一步，那我就先知先觉了，就得我特别聪明才行。我们无法做到特别聪明，但能够做到比别人能吃苦，或者是比别人付出更多，把握更加精准。”他甚至拿龟兔赛跑的寓言举例子，乌龟跑得慢，但是也可以跑赢兔子。
和华为一样，德邦很爱用咨询公司，用IBM做规范管理，用麦肯锡做前瞻性研究。要不要做快递，怎么做，麦肯锡作为智囊也起了很大的作用。“但是麦肯锡也不懂快递行业啊?”面对这样的问题，崔维星比喻说，麦肯锡的作用就好比是家庭教师，他先学，学会了再教德邦。他还为合作伙伴打掩护，认为决策慢也不是麦肯锡的拖累，“麦肯锡是讲商业逻辑的，没那么惊天动地，但是对我们安全。”
当然，德邦快递团队也算是很勤奋的学生了。目前其团队有2万多人，管理团队大多数人和韩永彦一样，几乎都是从零担业务线转过来的。令人惊讶的是，德邦的快递团队全是外招的新人，很多是刚毕业的学生，原则上，德邦不要从其它快递公司过来的人。
某种程度上，这也是德邦独特文化的核心所在，连德邦自己的人也承认，几乎不接受任何空降，所有人才梯队全部自己培养，“这在中国的民营企业中，可能是独一无二的。”一位高管说。
崔维星作为董事长，更多的精力其实是放在管人和用人上，至于物流行业的一些趋势研究，他反而是放手给各个业务条线去摸索。
在一把手的带领下，德邦打造了一套非常独特的人力体系。一个故事是，德邦的每一级干部，什么待遇薪酬开什么车，都有严格的规定，如果你晋升一级，你的座驾也会晋升一级。有点像打怪升级是不是?但是公司有些部门的总监后来发现，同为总监，跑市场的人开的车却是高级总监级别的车，就跑去人力问为什么。得到的回答是，人家要出去见客户，可以开好一点，你们每天都在公司里，就无所谓了。
“好钢当然要用在刀刃上。”崔维星说。
人尽其用
有人说时间是崔维星最大的敌人，因为德邦此时做快递，难免面对两个共同的难题。其一，快递员越来越难招;其二，快递业越来越难赚钱。
崔维星回答很狡猾：“如果一个困难是大家的，我从来不会烦恼。如果是我自己特有的问题，我才担心。”他的逻辑是，以上两个问题本质也是一个问题，都和人有关。人的素质提高了，服务好了，钱总是可以赚到的。他反复强调的以客户为本，也是任正非强调的。
德邦根据自己历年招聘大学毕业生的经验反馈，总结了哪些大学招来的学生留得住，用得好，晋升多。有一次崔维星看到重点招聘的大学名单里没有自己的母校厦门大学，就问为什么，人力资源副总直接回答说：“厦大很好，但是不适合德邦。”
不仅是厦大，很多著名大学在德邦都有此定位。比如武汉大学，2012年到2014年，德邦招聘40个人，到了24个人，留下了3个人，晋升了2个人。与之相比，同期哈尔滨商业大学招聘了105个人，报到78个人，留下了34个人，其中有13个人获得了晋升。比哈商大更受欢迎的，是西北农林科技大学。从2006年到现在，这家估计很多人不知在哪个城市的学校，为德邦贡献了1个副总裁，5个高级总监，6个总监，经理39个。一位人力资源经理直呼：“这数字太恐怖了。”
西北农科大很多学生的专业，用德邦的话说是“学习如何种花花草草”，但就是这里成了德邦的人才基地。德邦的人才策略，用人力资源经理的话说，是在二流大学找一流的人才。而崔维星说的更直接，德邦需要的年轻人是“胸怀大志、又一贫如洗”。也只有这样，他那套如何挣钱又如何分钱的文化才能发挥作用，德邦才能打造出中国最有战斗力的物流军团。
一位知情人士告诉本刊，具体招聘时，德邦还有很多奇葩的习惯，比如家里是兄弟两个的，比独生子女更受欢迎。大学生招聘时现场分配工作城市，一定是远离家乡和学校所在城市，南方学生一定会被派去北方城市。
即使这样，德邦也承认人才永远有缺口，仅仅就快递而论，崔维星希望未来可以发展到3万多人。另一方面，正是由于德邦的人才梯队在业内享有盛誉，随着资本的进入和物流业的火爆，德邦成为被挖角的重灾区。一个年薪在40万左右的高级总监，被同行或者互联网创业公司以百万年薪挖走屡见不鲜。
一方面人才在向外流动，另一方面，德邦仍旧坚持不接受空降兵，概因以前也有少许空降的例子，但都无法成功融入德邦文化。崔维星强调，虽然德邦不大接受空降，但是并不意味着封闭，与咨询公司的长期合作，就是充分利用外脑的作用。
不过，德邦内部认为崔维星这些年最大的改变，就是开始接受回归员工。早年，以崔维星的性格，断不能接受员工跳槽后吃回头草。
改变的原因呢?崔维星承认，“这又是一个问题，我们研究过，回来的人对公司好，忠诚度高，稳定性强，对公司产出高。最近回来的高层不多，级别低的人有。现在欢迎回来，但是得有岗位你才回来。现在我也怕，他们回来就会影响后面的人提拔的空间了。”
随着互联网思维的兴起，即使是像德邦这样的行业龙头，也并非没有被颠覆的可能。过去一年，货运行业最热闹的就是车货匹配软件的兴起，但是崔维星摇摇头，这个在货运行业摸爬滚打了20年的老将谦虚地说自己“看不懂”，看不到商业模式究竟在哪里。他说有些公司的“志向很伟大”，但是“我没有觉得他们能够生存，就靠烧钱，烧完钱怎么办?一直能烧下去吗?最终是需要利润。”他坦陈德邦也在研究怎么做，但是感觉不太成熟。他甚至提醒底下人说，不需要过多创新。
他解释说：“我们不是互联网企业，不是阿里巴巴、腾讯，我们就是运货，运货就是把成本降低一点，把收入增加一点，把客户需求搞多一点。不要走错路，把逻辑搞对，把效益提高，把人的积极性调动起来，就搞这些。我们是集团作战，创新的要求没有人家那么高。我们是要把方向理出来，逐步做深做透。”
崔维星就像个精明掌柜，德邦物流生意已经越做越大，他仍旧不改精打细算的本性，这个当年的小会计要确保每分钱都用对了。在德邦这样一个看重企业文化建设的公司，从来不搞整个公司层面的新年大Party，只是各个事业部自己玩。据说有人提过，被崔维星拒绝：“你这么做的目的是什么?怎么保证能达到效果?”后来再没有人提过。
务实是崔维星本性，也是德邦本性。2015年，德邦快递的目标是19亿，虽然规模不大，但让崔维星满意的是，亏钱亏的少，少亏就等于赚了。“菜鸟的人问了德邦的数据后，不相信，说你们做快递怎么可能只亏那么点?”韩永彦说。这才是崔维星要的效果。
