销售额现逾2000亿的通信技术帝国华为一贯的低调而神秘，因其施行有别于常规的CEO轮值制，让其再次置于聚光灯下。2011年底，华为总裁任正非公布将实行CEO轮值制；今年4月23日，任正非首次明确对华为CEO轮值制度进行表述，并将该制度首次写入公司财报。华为式轮值制并非陌生，早在2004年其便创建了EMT（核心管理人团队），由八位管理层以半年为周期轮流担任EMT主席，以规避成败皆系萧何的风险。现今，疲软宏观环境下的华为面临业绩减速困境，CEO轮值制能否让华为突破行业“天花板”，在混沌和动荡中把握住平衡和觉醒的门道？
轮值COO削平了诸侯割据的山头
从2004年开始执行EMT轮值主席（COO）制度，再到今天的轮值CEO，华为的管理制度创新乃是循序渐进。华为创立之初就施行员工持股制，据其2011年年报显示，公司股份由员工100%持有，截至2011年12月31日，员工持股计划参与人数为65596人。25年里，华为从一个“听任各地游击队长自由发展”的青纱帐“农民”成就为统率四方的一代“王者”，其间也经历了一段艰难的“春秋战国”，轮值COO正是在诸侯割据的硝烟中应运而生。
任正非在《一江春水向东流》一文中提到，“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领”；2002年IT泡沫破灭，更是让内忧外患的华为险些“崩溃”；直到2004年美国顾问公司提出要建立EMT，设置中枢机构，才改变了华为的厄运。EMT是建立起来了，但由谁来做火车头？毋庸置疑应是任正非。但任却拒绝了，明确表示不愿做EMT主席。如此，开始了轮值主席制度，即COO轮值制，由八位领导轮流执政，每人半年。
不知任正非是有心栽花，还是无心插柳，轮值制解决了华为的燃眉之急，“每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了”。
CEO轮值制度诞生在华为的“冬天”
华为2011年财报显示，公司销售额323.96亿美元，仅增长9.1%；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。对此，当值CEO徐直军回应称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。徐直军还透露，导致利润下降的主要原因是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本，且今年的研发开支提高20%至45亿美元，以支持企业网业务和终端业务的发展。
COO轮值制实行两个循环后，华为再次授权给一群“聪明人”组成一个CEO团队，每人轮值半年，当值期间为公司的最高行政首长，把握公司整体运营。从运营商市场一枝独秀，到运营商市场、企业网、终端三足鼎立，华为转型已经在路上，能否在风急雪猛的金顶站稳脚跟并笑到最后，对轮值CEO也提出了更高的要求。
在“聪明人”的选择上，华为采取“能进能出”候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。“他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害”，任正非说，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，CEO轮值制就是试验田，至于是不是好的办法，“它是需要时间来检验的”。
