缺乏战略指引与文化支撑 考核过程一盘散沙
绩效不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。在绩效中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了；所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。
在摩托罗拉公司看来，做企业就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效，足可见绩效的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。
相关措施不匹配 管理方案被迫流产
绩效是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。
相比绩效方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终，绩效方案被束之高阁，或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。
相关领导不支持 HR部门孤掌难鸣
在绩效中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效是人力资源一个部门的事。其实，绩效作为企业的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给HR部门，使绩效过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效中更是抱着“事不关己，高高挂起”的姿态，冷眼看HR部门唱独角戏。
诚然，HR从业者要胜任自己的工作，需要熟悉各个部门的业务流程，但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来，恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说，绩效也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想，绩效的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作，而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠，因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。
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