破咒
让我们将镜头拉回百度成立第一天，办公室还在装修，大家聚在Robin住的酒店兴奋地讨论公司成立后该定什么制度。Robin不假思索地说：“不能带宠物上班，不能在办公室吸烟。”大家面面相觑，“就这么两条儿啊？！”他们以为Robin在开玩笑，“公司会越来越大，这哪儿够呀？”“就这两条，我觉得已经足够了。”Robin很坚决。
一晃12年，百度员工已经17000多人，规矩还是这两条，这些人都在“自由”地工作：他们可以自己安排上班的时间，十点半到单位；可以趿拉着拖鞋出席任何级别的会议；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班时间去休息室睡觉。刚加入百度时，副总裁朱光对这种“无为而治”的管理方式不适应。临近中午，他的团队还没有人来上班，他打电话问员工在干什么。“快到春节了，一个员工理直气壮地说她得去办年货，我一时都不知道要说什么。”朱光回忆，但就是这位员工几小时后交出一份让他惊喜的策划方案，“类似的事情很多，给予自由的空间首先就是对员工的信任，信任能带来创新。”一直以来，百度的产品开发就以非常“自由”的状态进行。有了好的创意可以自由汇报给领导，如果得到同意，项目小组会立即成立，成员从各个部门抽调。
自由还能创造平等，即便来自李彦宏本人的意见也未必被采纳。给“百度Hi”取名时，他的意见没有得到多数支持，之后他在博客里写到，“虽然百度小声是我喜欢的名字，但百度并非总是我说了算，所以就叫Hi吧。”
在百度，大部分人都要接受挑战，且不怕“被挑战”。比如说，一个项目小组3个人，一位高管、一位下属，还有另外一个部门的人。那个部门的人说，觉得下属做的东西不好用。“有的公司遇到这样的情况前面两个人心里都会不高兴，下属会想，有什么事儿你跟我直接说，我们老板坐在我旁边呢，你说完了我们老板会对我印象不好的。但是在百度，提出对你的挑战，你就要想这个事情，如果确实如他所讲，那么你要改进工作，如果他讲的有问题你就讲出来，然后澄清、理解。而作为公司的管理层，他也不会想这两个人都有什么问题。”王湛认为，这种简单的沟通方式是一种工作态度，是人与人的相处之道。
这种氛围保证了百度始终能保持创业公司的增长速度和创新活力。然而，当百度体量不断膨胀，人数暴增时，过去引以为傲的自由式管理越来越无法与公司的发展同步。2005年百度上市时只有900多名员工，2009年增至7000人，现在它的员工数量超过17000人，公司永远有一半人是不了解百度文化的新人。一位刚离开百度的员工说，“说不清自己是干什么的，今天做这个，明天做那个。”外人因李彦宏对趋势的精准把握奉以雅号“中国互联网预言帝”，但这给百度内部带来某种程度的神化、疏离和不带思索的服从。愿意去挑战驳斥他的人越来越少，李彦宏也早就发现，“很多我觉得理所当然的事情大家不明白，很多我觉得是这样的事情，大家以为是那样的。”
在一定程度上，百度提前陷入“2万人诅咒”—对互联网乃至IT公司来说，这是一个具有符号意义的门槛，公司文化出现变异、出现“啃老阶层”、内部资源消耗严重、员工行为取向转向僵化的KPI而不再是创新，这一“诅咒”柳传志遇到过，任正非遇到过，马云、马化腾也遇到过。马化腾通过引入职业经理人渡过难关；马云学习的对象则是通用电气，根据各项业务组成独立的分公司。
结果导向倒是让百度“啃老阶层”绝迹，百度不设闲职，再劳苦功高也得用结果说话。每当有人找李彦宏要求升职加薪，百度员工都知道，从Robin那得到的通常不是官儿或钱，而是一个平台或重担，Robin往往说，“拿出业绩来，证明自己。”制度足够聪明却稍显冷漠，人毕竟无法长期承受快速行进，尤其在获得丰厚回报之后，有人因为跟不上百度速度而离职，也有人因找寻到搜索之外的机会离开。李昕晢说：“因为不适应百度氛围离开不一定是坏的，他能找到适合自己的事情也是圆满的结果。要不彼此都勉强将就着，这是很痛苦的事情。”一度百度管理层因此出现“空窗”，2007年一年李彦宏失去了4位主要的创业伙伴，2009年前后他才将C字头团队补齐。
2011年7月，百度进行了史上最大规模的组织架构调整，以推动管理创新和效率提升。百度所有跟销售有关的部门，包括直销分公司、渠道部、大客户销售及搜索引擎营销部，统一整合为销售体系，由副总裁王湛负责；所有跟商业运营有关的部门，包括商业应用产品市场部、服务管理部、业务运营部、联盟事业部、商务搜索部，统一整合为商业运营体系，由副总裁向海龙负责；原有的用户产品研发体系以及客户端部门，整合成统一的用户产品与技术体系，由副总裁王梦秋负责；而商业产品与技术体系（含云计算及无线技术），由副总裁王劲负责。
这是一轮力度罕见的高管大置换。比如，原来分管销售的向海龙去做商业产品，原来做商业产品的王湛现在管起了销售。同样在清华大学，李彦宏谈及轮岗的理论基础，即五级领导必须具备的“分析性”、“评鉴性”、“阐释性”和“创造性”四项能力：首先，能洞察行业趋势，“要能看到一到两年后的市场变化，并不断问自己同样的问题，一旦答案相同，说明你已经落后了”；第二，能果断把握市场机会，“一旦得出了推论就要立刻着手解决，而且要比其他所有人都做得好”；第三，有极强的沟通技巧，“善于影响、发展、推动、改变、激励他人，营造良好的工作氛围”；第四，在复杂多变的情况下，通过一系列综合思考的决策技巧，应变式地找出或开发新的解决方案。
按照百度惯用的结果导向来看，高管轮岗很成功，不仅没有出现团队哗变，还延续了业绩的猛烈涨势。李昕晢认为，“由于百度奉行简单可依赖的文化，所以大家考虑问题的出发点都是对公司是否有利，而不是个人利益。”原来，王劲有一支配合默契的商业产品研发团队，向海龙形容“精密得让人叹服”。架构调整后，这个团队变动极大，有三分之二的工程师将划归向海龙管理。很多得力干将担心，“我们以后还算是技术体系吗？”王劲平静地说，“这是公司业务需要，对公司有好处的事情最终对你我都有好处。”
但向海龙还有一桩愁事—团队少了一位主将Alex。他十多年前被王劲从谷歌挖来，是其“爱将”，所以李彦宏在调动函中也没提到Alex。向海龙去王劲那“碰运气”，没想到王劲二话没说就答应了，理由是向海龙十多年带出的6000人马都痛快地交给接替他负责销售的副总裁王湛了。
客观地说，现在是百度高管团队这些年里最齐整的时候。尽管李彦宏说，“我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上”，但相比几年前，他已经能在一定程度上从管理魔咒中解脱，花更多时间去研究纷繁变幻的产业趋势。一部分管理工作由Jennifer承担，不同于Robin的冷静的理性，Jennifer的理性具有天然的亲和力，说话之前习惯性的先微笑，据说在百度三四年从没发过脾气，给百度增加了不少“柔性”。
“我相信百度找的是最好的人才，但落实到新员工他们的表现我肯定看不见。”Jennifer说。为了给人才像创业公司那样能迅速脱颖而出的空间，百度系统梳理了各岗位的人才标准，从基层到高层每位管理者都必须仔细观察团队内哪些是有潜力的人才。百度会不断给这些人分配有挑战性的工作，并进行轮岗和系统的培训。
2010年起李彦宏个人出资在百度内部设立价值100万美元的“最高奖”，奖励那些远远超出预期完成重要项目的团队，但，必须是10人以内的小团队。他强调，“团队里不能有总监及更高的领导，这才能保证优秀人才真正脱颖而出，获得相应回报。”不过百度想要破除2万人的“诅咒”，更多的是依靠百度的基因，也就是它的价值观和方法论—“简单可依赖”。
关于“简单”流传甚广的段子是：一位高管刚从著名国企空降到百度，会议上以“能有机会向Robin和各位高管汇报，我非常荣幸”开场，被王梦秋直接打断：“别说这些没用的，直奔主题吧。”结束时，当他习惯性的感谢领导和同仁时，Robin说，“下次汇报的时候，请注意，就不用感谢各种TV了（赵本山语）。”
依赖也不仅是信赖，还包括为他人着想的亲情。去年，朱光几经周折找到一个急需的优秀人才，他拿着简历兴奋地去找Jennifer。几天之后Jennifer找到朱光：“这个人的确很优秀，但是，你能不能忍痛割爱让他去大客户那边？”朱光有点舍不得：“您站位太高了，销售又不是您的团队，咱们自己也缺人，怎么能把千里马拱手相让？”Jennifer答：“从公司利益看，也许他去那边对公司更有利呢？至少也鼓励他去那面试一下。”最终朱光忍痛割爱。
喜爱搜索的李彦宏不是“唯技术派”。在美国，他刚开始做程序员时，最崇拜的人是比尔·盖茨，他在美国花钱买的第一本非教科书就是比尔·盖茨的书。当时媒体误导说微软技术不行，他就思考技术不行为什么还能做得那么成功？他通过各种渠道了解美国几百年来的商业模式运转，得到了一个深刻的体会：不是技术最牛就一定能产出最大的影响力，技术和商业必须结合，必须得到市场认可。他说，“你做的东西再复杂再牛，没有人用就没有价值。但是，如果你做的东西有千百万人用，几十亿人用，那你才是最牛的人。”
李彦宏经常被问到，最初创业最大的动力是什么？他回答说，肯定不是钱，如果仅仅为了钱，很难做成。
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