文化重建
2009年2月初，柳传志复出担任董事长之时，他和杨元庆还是有不少担心，并为此还做了多方面的部署，在宣布之前，柳传志在内部小范围召开了两三次会议讨论，最大的担忧是，随着阿梅里奥的离任，外籍高管会不会走，能够留住谁，如果留住一两个最紧要做哪几件事。 当时柳传志做的最重要的一件事，是他强迫董事会同意给高管的奖励以现金形式而不是期权形式。“当时外籍高管不走，主要看钱的份儿。但是董事会里做PE出身的，都习惯给期权。到最后我几乎是强逼着大家举手同意了这个决定。”
接着，杨元庆开始搭班子。2009年初联想成立执行委员会（LEC）之后，所有重大决策都由委员会成员商议讨论决定，以确保所有战略都提前考虑周到，同时还能增加每个人的参与感，而非阿梅里奥时期每个人只是拿到一个业务指标去执行。这套联想惯用的工作方法在最初显然不那么顺利。“一开始对我是困难，因为LEC的成员彼此之间并不了解。而且当时联想的处境非常危险，正在亏钱，大家都不开心。所以开始的会议相当艰难。”联想集团高级副总裁Milko van Duijl回忆。此时的联想，已经缺少了维系并支撑其走出低潮的内生动力。
一位联想的前高管认为，阿梅里奥上台之后，就开始对联想原有文化有了深层破坏。“原来的联想，是在用心培养人才。它能容忍你的一些不足，当你一旦有些成绩，会被给予更大的空间。”2009年这位高管最终离开联想，但他仍然感激在联想这些年，自己有了极大的成长。“但阿梅里奥是个职业化的人，他需要业绩，所以他不会容忍你的不足。这破坏了原有员工对联想的感情。”所以在阿梅里奥更换联想人之时，联想人也大批主动辞职。
“矛盾终究很多。首要是不信任，我不信任你能力比我好；其次，工作习惯的差异。”前高管说，有一次他因为一件事情紧急联络他的新上司，却被告知对方不知在地球上哪个角落度假，“那一刻落差非常大。我印象中自己好像有四年没有休假了。当一个外国人职务比你高，赚钱比你多，工作比你舒服，责任比你还少，还有什么理由留着？”最后，他选择了离开，甚至这种认识在离开几年后还深植于他的脑海。
柳传志虽然惋惜，但又认为这个过程不能避免，“你上来就说，人家不认。你得让所有人心里头知道你是谁，相信你的话，你说出来才管用。”在后来的文化中，有一条是说到做到。这也是来自两家公司不同的文化。“IBM在定目标时一定会定非常高，如果最后完成80%就不错，90%就很牛。但在以执行力着称的联想，完成100%以下就太不行了。”对于标准的理解不同，将可能影响战略制定甚至士气。
阿梅里奥上任之后，曾经试图解决这些弊端并要理清文化起什么作用，联想的文化是什么，他邀请柳传志作为创始人参加，柳传志拒绝了。“当时矛盾那么重，你要我去谈文化如何如何好，那不行。”“真要宣讲文化，我要求三个原则。”柳传志说，“第一，领导人以身作则；第二，高层得一致、统一；第三，才是要从上到下宣讲。这些杨元庆当时要做也做不了。”柳传志出山后重新梳理了联想的“4P文化”：Plan-想清楚再承诺；Perform-承诺就要兑现；Prioritize-公司利益至上；Practice-每一年、每一天我们都在进步。
与阿梅里奥时期不同，柳传志此时亲自到各主要地区去宣讲文化。柳传志擅长此道，他讲刚刚创办公司时，自己买不起好烟抽，买好烟都是为了招待客户，“那我很难分清楚什么时候我是因为公司抽，什么时候是自己要抽，于是我就决定戒烟。”柳传志就是用这种跨越文化障碍的事例让每个人对于联想的文化感同身受。柳传志巡讲一圈的效果就是实现“说到做到、建班子、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。目前联想在全球大多数国家都是当地人做总经理，这与其它跨国公司非常不同。你可能无法相信，如今在联想全球任何一个角落，任何肤色的员工，都能随口说出4P文化。对于外籍高管，柳传志则有更高的要求—他们每个人也都必须具有“主人翁精神”。
这有点儿强人所难，一个接受西方教育的人如何理解这种东方词汇？柳传志逻辑清晰：世界经济在发展，企业管理规律也在不断变化，上世纪80年代日本强调家族式管理，后来日本企业想裁员都裁不了；然后西方的职业经理人说法似乎更流行，但是今天的结果来看，职业经理人管理企业还是有很大问题，一定斗不过有主人的企业。联想希望最终在日本的管理文化和西方管理文化中寻求均衡，创造一种新的管理方式。
这需要杨元庆做出更好的姿态。“联想明明是个以中国人为主的企业，你要他成为公司的主人，这可能有点超过别人的想象，所以要让这些人深刻体会到尊重，元庆就得有更宽广的胸怀，对国际团队有更好、甚至多过中国员工的关注。”柳传志解释道。杨元庆也作为组织者，以各种方式促进团队之间的融合与信任，但终究，革命情谊都是在战斗中形成的。
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