渠道之战
联想国际化的最后一战是美国。不仅仅是这里如此庞大的市场规模，志在登顶的联想也需要在这个最难的市场里有最起码的地位相匹配。虽然收购了IBM的PC部门，但联想在北美消费市场的业务几乎从零开始，而且连续7个季度的高增长依然无法让联想挤进前三。据IDC最新发布的数据显示：2012年第一季度，北美市场前五大PC厂商分别为惠普、戴尔、苹果、宏碁和东芝，联想还处在“Other”之中。对于这个用户层次极丰富、用户体验敏感度极高、渠道布局也很特殊的市场，杨元庆一直谨慎地寻找着机会。他不能把中国那一套方法嫁接到美国来，也很难像在日本和欧洲那样，通过收购来迅速提升市场份额。
杨元庆说，“电信运营商的渠道，在中国我们可以跟联通、电信、移动都有很好的关系。但是在美国，我们的关系还没有接上，这真不是一件容易的事。这里就像停车位一样，某一个价格段只允许几个品牌进入，你要进去就得把别人给挤走。而在中国多一个、少一个无所谓，而且越多越好。百思买更是这样，他们甚至要算到每一个货架能够产生多少营业额和利润。所以，他们对我们的要求就是要有价格优势。如果品牌没有那么强的知名度，就只能用低价来吸引客户了，这就使得我们的毛利也比较低。同样品质的产品，联想要比惠普便宜差不多50美金。”
但无论如何，要让产品“流”起来是进入渠道的钥匙，也会直接地提升品牌影响力。杨元庆想得很清楚，低价注定是权宜之计，一个可持续的发展路径是给渠道提供匹配度更高的产品，再加上更有针对性的营销宣传。“惠普的打印机卖得很好，耗材也卖得多，这给了零售商们很大的利润空间，它当然能有很大的市场份额。三星是电视、手机和电脑全有，这跟百思买谈条件都很好谈，而我们过去就只有电脑。”所以，在杨元庆的理念中，联想和渠道商的关系一定要走差异化路线。
“两者之间应该是互补的。就是最大程度地减少联想本身和渠道伙伴的竞争。”在联想北美大区总裁DavidSchmoock口中，“匹配度”是个提及频次很高的字眼，“渠道伙伴真的是一家一家去谈，得摸透跟我们的匹配点在哪儿。他们什么东西做得好，我们就放手让他们做，这样就实现了整条价值链的利益最大化。”
“有一家渠道商希望我们在电脑里加入一个资产追踪标签的功能，这种东西其实很容易实现，无非是写一套代码，而有了这种功能，渠道商就可以很容易地卖高价，这其实是增值服务。这些功能的实现是围绕PC的，我们就把它做好。”像这样的例子还有很多，在百思买，联想的产品是高度定制化的，包括配置和外观设计等都和其他渠道不同，“这是竞争对手做不到的，我们希望避免渠道之间的竞争，所以很多产品都是和渠道商商量出来的。”
配合着渠道的纵深，CMO David Roman加快了营销的节奏。“For Those Who Do”的整体品牌营销方案逐渐显露出对联想品牌的改造。联想最近做了一个品牌追踪调查，结果是品牌认知度在去年增加了3倍。“我们在投标时就想得很清楚了，我们并不希望把重点放在产品上，而是更多地聚焦联想对人们生活方式的改变。”
联想开始出现在《变形金刚》这样的热门大片中，也在Facebook上引起无数个有意思的话题，David Roman尝试了各种跨界营销，而北美市场也逐渐接受了联想以一个消费品牌的形象出现。在此之前的两年时间里，只有在商用领域，联想才有如此的话语权。杨元庆也赋予了北美市场最大的支持。除了独立成为一个大区之外，他把越来越多的精力放在这里。David Schmoock，包括他的前任Milko都曾开玩笑说，“元庆每天都盯着我。”Think品牌设计负责人David Hill之前在IBM工作了几十年，才见过CEO三次，而来到联想之后，和杨元庆的交流几乎是家常便饭。但这依然看起来是个“不可能完成的任务”，想进入前三仍然路漫漫其修远，杨元庆坦然承认这一点。
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