Facebook工程师：值得分享的十点经验

五、树立高的期望值并加以衡量

    作为领导者，你需要设定足够高但仍合理的期望。足够高使得你的团队不会感到无聊。仍合理使得他们不至于油尽灯枯。你要给他们创造一段经历使得在旅程结束时，他们回过头来看会说-“我都没想到我居然做到了这个。这个屌爆了。”在Facebook,和其他硅谷高技术公司一样，期望同薪酬相结合。每半年Facebook都有5-6个公司级的大目标，所有人的奖金算法中都会考虑该目标的完成情况。因此树立明确的期望本身就至关重要。

    另外，你需要找到一个不容争辩的途径来衡量期望。我花了大量时间和团队一起制定下季度里最重要的3-5个目标并有数据化的衡量指标（一个目标背后可以有多个指标）。根据工作量把目标分别委派给单个或多个攻城狮，或者让他们自己揽。在这一情况下，我们不仅有可衡量的目标，使得我们可以迅速地说出来我们在做什么做到哪了，同时也知道每个具体目标后面的负责人是谁。团队的表现和个体表现挂钩，所以他们失败了我即不成功。例如，当年我们团队最大的成果就是在一年时间里，通过每季度不同的指标，让信用卡支付的投诉率降低了75%.

    有一点要强调的是﹣期望还是要基于现实要合理。在你只有10%的市场份额的时候却幻想10几倍的收入增长无疑不现实。SteveJobs乔老爷是这方面的老手，非常善于推动他的团队超越潜能但同时也榨干他们（虽然他们后来还是为他们所做到的而自豪一辈子）99.9%的领导者不是乔老爷，也不需要是。更可行的是在团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动来激励团队超越自我。

六、增进亲密感是减少紧张关系的有效方式

    工程师和支持团队之间有着纠结的合作竞争关系（注意，合作在前）。互联网技术公司中很多人（尤其是聪明人）总是期望工程师对所有问题给出一个让人会心一笑的解决方案。但现实是，不是每一个问题都可以或者应该在技术框架下解决。对于一些具体的问题，客户支持和运营部门会有一些非常深刻独到的见解。工程师未必行。毕竟很多见解需要不同的专业知识，依靠实地经验。

    没错，工程师可以在代码中自动log大量的原始数据，但从原始数据中提炼可靠的判断却并不总能如愿。和很多其他公司的客户或支持部门不同，我们的支持部门招募了质量相当好的员工（很多来自美国名校-在我直接接触的反欺诈支持组20来人中就有3名斯坦福校友）。因此，当两群都很聪明的人观点相左时，该听谁的呢？紧张关系再所难免。

    不同的工程师团队也存在着合作竞争关系。反垃圾邮件、安全和反欺诈（我的团队）这几个团队之间存在密切的工作协作关系。这些团队也都尽可能地相互学习，分享经验和技术。但是，有时候各团队独立处理类似但不同的一些问题时，都试图向对方推销自己的解决方案和理念。

    如何让合作竞争保持在一种健康有序的状态？我觉得关键是促进人与人之间的亲密感。把人搞近了，事情就容易了。我花大量时间用在建立和其他团队的关系上面。例如两周一次或者一月一次和其他团队老大们的1对1碰头会。越相关的团队，头碰得越频繁。我自己或者我的团队成员会有选择性的经常参加一些其他团队的会议（我们称之为Friends&Family meeting）。

    当为一个共同的大项目工作时，我曾安排不同的部门成员（工程师、支持、数据分析、金融财务）坐到一起进行项目冲刺。这是拉近相互之间距离的非常有效的一个做法，尤其对于减少扯皮的机会。因为互相之间经常会请或被请喝咖啡（可称之为“咖啡外交”）。我也会经常和一些人约定吃工作午餐，经常聊的是家常，增的是感情。有的时候一次长距离的散步也更能让人畅所欲言。而这样的紧密关系，在我们面对一个极具挑战性的项目的关键时刻，会帮助大家紧紧的抱团闯关。