互联网跨界起排斥 华为内部定位偏保守

定位之困

    华为内部很难权衡究竟应该怎么定位互联网，显然，纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远。华为分拆后的其他两大BG的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但联系紧密：企业业务面对的依然是大客户，终端业务可通过运营商定制。华为的互联网业务部也并未与电信业务、企业业务、终端等核心业务平级，据悉，朱波甚至还不是互联网业务的第一负责人。

    不过，这并不代表华为内部就不重视互联网相关的数据业务。华为当下正处在向ICT产业融合的框架变化过程之中，明显能看出其高层已经意识到电信业务受到数据业务的威胁。如互联网创新业务每年都在迅速增长，其产业规模超过传统的语音业务只是时间问题，如何应对？各种移动终端的新业务和新体验，如何支持？各种终端实现互联后，网络规模将极度扩大，如何管理？

    华为的战略方向是去年提出的“云-管-端”信息服务架构。云平台是未来信息服务架构的基础核心，打造个人、家庭和企业获取业务和信息的全新商业模式；管，即超宽带网络，是实现“云-管-端”架构的前提。“管”是华为现在最强的一个环节，除了华为自身在相应技术设备及其服务经验上的优势，更有和中国电信运营商长期的战略合作。问题出在“端”上。对华为而言，首先的战略选择应该是停留在占领和控制终端设备上。比如，华为做电商，是给终端业务服务，让自己的终端和手机能通过新渠道销售，作为对传统销售渠道的一种补充，从而占领更多的用户。

    “云-管-端”战略致力于打造一个生态体系，终端当然是华为构建生态体系的重要一环。朱波也曾表示，终端、网络、内容、应用、渠道等都成为一个生态公司必须具备的要素，要在未来竞争当中成功，就必须要构建一个独立的业务生态体系。未来端的概念中，更重要的一点实际上应该是端到端，在于与终端无关跨平台的服务，朱波在华为真正与内部产生分歧的地方应该就是在这点：

    华为以服务眼下终端业务来定位互联网业务，首先是要卖出更多的智能终端，未来可通过控制终端整合自己的业务和服务；而从移动互联网创业出身的朱波则希望把华为的互联网业务尽快剥离出来，做成像腾讯一样单独运营的公司，开发更多跨平台、与终端无关的创新产品和服务。这种定位分歧使得华为的互联网业务保守且处处受制，朱波在华为也无法完全释放自己的能量。

    当然，华为的内部选择也其道理：即便放开手脚跨界到互联网，缺乏基因的华为也可能收效甚微；且华为不像IBM曾在极大的困境中，不得不进行大转型和战略调整的发展，目前势头依然不错，并没有大危机。即便互联网有很多金子可挖，华为也还没有全力进军的动力和勇气。