弹性但有责任
越来越多的公司开始试行非传统工作方式，美国43%的企业员工现在有了大量的弹性时间，他们可以自由选择工作的开始时间和结束时间，只要实际工作时间符合美国工作协会的规定即可。根据工作协会的调查，9%的雇员至少有部分时间在家里办公而非在办公室。79%的雇员说，只要不影响自己的职业生涯发展，他们希望有更多的弹性工作时间。
但是，百思买的弹性工作制比其他企业程度更深。大多数企业只是在传统整体工作安排的基础上作简单的调整，使其实施条件更加宽松，你可以在不同的时间开始工作，也可以在办公室以外的其他地点工作，但是，你仍然要遵循整体工作安排。而与之相反的是，百思买的弹性工作制完全改变了人们的工作方式。你可以控制一切，不仅仅是可以选择工作时间和工作地点，而且可以选择是否去参加会议等。评判你的唯一标准是你是否实现了工作目标。它是工作弹性和工作责任的完整统一体。
ROWE在2001年就初见端倪，那时百思买管理层对总部员工进行了调查，调查结果令人担忧。大体上，雇员们感觉上级对他们的工作不信任，似乎时时刻刻都在被监视，他们很难健康、快乐地生活，高效地工作。为了努力寻求解决措施，百思买开始大胆地在总部的一个特殊群体中试验弹性工作计划，这一特殊群体是当时拥有320名员工的零售业务部。
选择性的弹性工作制似乎会导致负面效果，它需要选择某些特定的职位和员工来实施，而且需要得到上级领导的赞成以帮助实施，很难在雇员间找到契合点。你的同事开始监视你，认为你对企业不忠诚，因为上班时间别人都在办公室工作，而你却不见踪影，后来，他们了解到你在另外一个地方也同样在工作，才渐渐理解你。
重要的是，这种选择性的弹性制度并没有真正改变领导者管理团队的方式，经理对员工工作的评估依然取决于员工是否忙碌地工作、是否按时上下班、是否参加会议等工作的表面因素。该制度只是在原来传统工作制度基础上“换汤不换药”地修改，并非根本性的变革。
取而代之，他们决定，唯一的解决办法就是将以前的传统工作结构一起打破。百思买要将这种弹性工作制立刻应用到每个部门的员工当中，而非仅仅选择某些代表性的员工。经理不能拒绝任何人，也没有谁需要请求许可。如果你想到月球上工作，完全可以。如果你感觉天气不错想到公园去散步，没有人会检查你。只要工作完成，目标实现，雇员可以做任何想做的事情。
结果而非表象
从传统的办公室文化转向ROWE绝非一个容易的过程。任何组织都有一个混合性的管理层，有些人愿意尝试新鲜事务而有些人却是传统主义者，有些人已经习惯了现状，担心变革会带来不利影响。而且，ROWE要求每个团队的领导者在工作方式的转变上承担责任。基于此原因，百思买没有强迫整个企业迅速转变工作方式，而是允许每个部门，甚至部门中的某个团队，逐渐转向ROWE.
转向ROWE的整个过程大致需要6个月。第一阶段是领导阶层培训，在这一阶段，汤普森和瑞斯勒的工作是让经理们对于工作的真正含义进行重新定义。第二阶段是培训团队成员，雇员通过角色扮演学会应对工作场所的各种负面言论和评价（“都十点了，你怎么才来？是不是不想干了？”便是典型的例子）。同时，训练雇员通过电子邮件、声音邮件、手机等方式与公司联络，传递信息。
雇员关系经理詹尼佛·马丁意识到，有时她更需要通过电话召开会议而非冲到办公室去。她解释说：“比方说，有天早晨下雨，你的爱犬不愿意到外面，如果你到办公室开会了，你可能一整天都担心爱犬没有出来散步会不会憋闷，而不是专心工作。如果不是必须去某个地方，我可能会专注于我该完成的事情。”
一旦远离了以前刻板的规则和限制，雇员和经理们也在不断开拓更加高效的工作方式。比如，百思买的一个团队意识到，他们在创作不必要的幻灯片演示上浪费了大量的时间，因为他们仅仅是为了在召开毫无意义的会议时消磨时间。
在另外一个部门，一名在早晨9点到下午5点间不坐班的员工想出了这样的主意，在美国总部和中国上海分部间开展在线快速订购服务，以便整个过程可以根据时间持续进行。这样，客户可以更快地拿到他们在线订购的产品。
百思买这种只注重结果而非表象的弹性工作制取得了良好效果。该公司倾心于ROWE，正将该制度推向市场，应用于其他公司，甚至正在考虑在其零售店里进行翻版。
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