面临新的挑战
对于新进入的市场，企业一般采取多级代理抢占最大范围的终端渠道，之后随着渠道拓展逐步成熟，以及为了优化渠道结构，企业会“抓大放小”，将小型经销商剔除，留下手中握有更多渠道终端的大型经销商。事实上，碧生源也在经历这样的过程。
刚开始拓展市场的时候，碧生源对经销商没有明确的限制，经销商可以经销其他同类产品。这主要是因为产品和产品不一样，有些企业要求经销商只能经销自己的产品，而碧生源的经销商都是卖成千上万个品种的，没办法限制人家，本来用的就是他们的物流配送能力。而且，碧生源追求高覆盖率，所以不同类型的经销商我们都欢迎他们合作。碧生源没有限制经销商的量级多大才能经销我们的产品。
正是因为这样的渠道战略，碧生源迅速在内地市场实现了全覆盖，将其分成三个大区：华南、华东和北方大区。从渠道布局看，内地市场已经完成了初期覆盖目标。不过，专注于大型经销商可以让碧生源更好地管理数量庞大的零售终端，与经销商的沟通也变得更加方便。
因此，在2011年中期业绩公告中，碧生源宣布：在渠道管理方面，注重优化现有经销商资源，通过经销商评级机制，建立经销商体系的重点客户战略合作伙伴计划，提高营运和管理效率；同时，通过不断优化进行渠道整合，例如，采取减少中间渠道环节、优选大型经销商、进一步清晰渠道划分和将经营不规范的经销商除名等措施，与本集团签约的经销商数目从2010年末的462家整合到了2011年6月30日的429家，但上述429家经销商所覆盖的零售终端数目却由2010年末的119000家零售终端增加到了2011年6月30日的接近123000家，其中包括119680家零售药店和3260余家卖场超市店。
但是，中国零售终端正在发生巨大的变化，碧生源面临的新挑战正在于此。零售终端连锁化和大型经销商正在带来新的问题。比如同仁堂药店，从零售看，它是渠道，同时又是连锁，曾经有段时间碧生源直供，把它当经销商而非零售商。碧生源发现，不管是什么连锁，都会做贴牌或者做自己的品牌。这样，就出现了同仁堂在没有碧生源的产品之后就不再补货的状况。而商超连锁比如屈臣氏，又是批发商又是零售商，也想做自己的牌子，这样我们在终端的影响力就被削弱。
碧生源发现，占有大量零售资源的合作伙伴对产品的销售影响非常大。不像从前，零售商就做零售，批发商就管仓库转移，从厂家到批发、批发到零售，是这样一个链条。而现在这些零售商，又是零售商又是批发商，合作的复杂性加大，使碧生源工作难度加大，这不是新问题，但却是难度很大、矛盾比较突出的一个问题。
与小经销商不同，大型经销商经销大量同类产品，选择范围更大，握有一定的话语权，只有品牌强势才能在此类的利益谈判中获胜。碧生源给予的狭窄利润空间始终是个问题。零售终端连锁化只是渠道老问题的一个体现，靠广告拉动终端销售的碧生源能否持续下去？碧生源品牌的核心竞争力在哪里？这些问题都需要解决。
