有效管理概念
碧生源的产品属于普药类，普通人可以使用，不局限于患者，因此对于其渠道和终端布局的要求是尽可能高的覆盖率。铺货率要尽量高，要达到这个目标，就要做经销商规划。碧生源并没有独家经销商，而是多家经销商经销，以促进良性竞争。在划定的区域内有多家经销商，碧生源不限制经销商的经营范围，只管理销售责任。
怎样才能有效管理12.3万个零售终端？首先要明确管理内容。经销商是合作伙伴，碧生源不可能像股东那样管理人家。因此，碧生源靠有效管理概念。
首先是铺货率，它代表产品的影响力，碧生源就尽量往百分之百努力，但这是一个动态的过程，断货一部分，就会小于这个数。其次，管理的内容是产品陈列，以及标价统一，不能恶性竞争。碧生源建议零售价一致，虽然实际上做不到，而且终端有自己的考量。价格代表不同合作伙伴的利益空间，也是市场秩序问题。最后，要做好终端零售营业员的工作，让他们明白产品用途和使用方法，让他们碧生源产品有好感。
因为销售人员有限，碧生源主要采用“抽点示范”方法进行有效管理。“比如，我有3000个销售员，平均一个人管理40个零售终端，就要考虑有效管理范围。中国的药店不止12.3万家，一个人管理40家，这是平均数，实际上去掉定点的促销员，单个业务员要管理的店更多。我们每个地方就拿出几个重点店铺做示范。”
对于“抽点”的标准，碧生源主要考虑三大要素：首先考虑区域分布，比如中国的东西南北中，按区域分，每个区域要抽出几个示范点，以实现区域之间的平衡；第二个考量因素是看单店销售贡献，一般的零售终端每个月的单店销售贡献为几千元，“或者一两万元，是比较突出的”；第三个要素是优先考虑竞争激烈的地方。
依据这三个要素，碧生源将零售终端划分为A、B、C三类店，各抽取一定数量的示范点。比如，A类抽几十家，B类抽几十家等，然后抓典型做示范，要抓影响工作进行的百分之八十的因素。另外，碧生源每三个月轮换示范点，这样照顾的面更大。
为了提高管理效率，2011年11月，碧生源引入800APP-CRM系统。目前，碧生源可以根据系统对物流进行管理，比如产品信息码、防伪码，这样产品到了哪里就可以追踪，有了这个技术系统，可以迅速得知库存和销售情况。既避免恶性竞争，又避免乱窜货。
至于促销，碧生源是给经销商一些政策，轻易不降价或打折。一是稳定价格，二是对于降价不能强制要求经销商，但是碧生源会提供一些小礼品帮助经销商把货卖出去。在2011年中期业绩公告中，碧生源宣布，把零售终端店员对碧生源常润茶、减肥茶的首推率作为年度工作核心。通过开展零售终端首推率竞赛，调高相关的考核计分权重和推出一系列多样化的促销方案，提高产品在零售终端的平均首推率。
而且，当竞争对手的产品含有西布曲明成分遭遇下架时，碧生源导入带有碧生源标志的健康秤，替换了竞争对手安置在零售终端的体重秤约2.5万台，增强了碧生源在零售终端的影响力。
“搬运工”的驱动力
碧生源的招股书显示，碧生源的产品有近90%的毛利。碧生源从出厂价到给经销商的批发价之间有4%-6%的利润，而经销商批发价到零售店之间有15%的利润。虽然碧生源给经销商的利润空间“相对比较少一些”，经销商加盟和支持碧生源的驱动力则是通过量获得回报。
碧生源把经销商定位为通路合作伙伴，能不能卖得动，卖的量多大，跟他们没有直接关系，碧生源靠营销推广拉动销售，形象一点说，经销商就是碧生源的搬运工。他们为什么愿意干呢？因为碧生源有销量。比如经销商在碧生源的利润空间是一个点，可是一年转十次，就是十；他卖别的产品，假如利润空间是十个点，可是一年转不了一次，那还不如卖碧生源。
这就进入了一个以广告为主要推动力的循环，以广告提高产品知名度，拉动终端销量，从而拉动经销商售卖热情，再拓展经销渠道，为下一波销量提升创造条件。销量的提升拉动股价，碧生源获得新的血液可以再次在高空猛砸广告—循环的主要推动力，驱动这个由各方利益环节构成的循环不断转动的根本点，就是广告。碧生源的招股书明白无误地宣称：“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”
