近期，两个关于在华跨国公司的报道引起了广泛关注。一是由于中国市场的崛起，通用电气、飞利浦、英特尔等跨国公司正把中国作为其重要的“第二故乡”；另一个是跨国公司在中国的“战略性撤退”，如百思买、百事、达能、雀巢面临在华收缩阵线的局面。进还是退，这是一个问题。
两则报道看似矛盾，其实正反映出在中国竞争激烈的市场中，跨国公司目前的生存现状：在中国已经取得成功的跨国公司在未来会继续加大注资中国，而在中国发展并不太理想的跨国公司，一部分会调整目前的中国战略，一部分则会退出中国市场。在中国这样一个飞速发展的、体量巨大的市场中，无论是跨国公司，还是中国本土的国有企业和民营企业，都会面临很大的发展或生存压力。
成功战略的关键要素
虽然中国市场是全球竞争最激烈、最复杂的市场之一，但这丝毫不影响跨国公司抢占中国市场的决心。中国市场的价值已经凸显出来，近十年来，跨国公司一直在追逐中国的变化，2008年的金融危机加速了这个过程。正因如此，“第二故乡”的概念孕育而生。来自丹麦的丹佛斯公司（Danfoss）是最早一批制定“中国第二故乡”战略的公司，从1996年正式进入中国市场以来，15年间中国已经成为丹佛斯在全球第三大市场，在华员工总数位居全球第二，并且中国已成为丹佛斯首要的采购市场。通用电气大中华区总裁兼CEO罗邦民（Mark Norbom）也曾公开表示：“无论对于通用电气还是我，中国都是我们的第二故乡。”
跨国公司将中国作为第二重要市场有下面两个战略层面：第一，运营中心的转移。除了价值链越来越多转移到中国之外，由于中国市场的重要性，一些跨国公司的区域总部或者某项业务的总部也在转移到中国。第二，价值链的整合。将中国业务与全球业务更有机地整合在一起，同时价值链的整合也是逆向的整合和创新，在中国或者印度这样的新兴国家，经过市场的洗礼，在当地生产的产品和服务再向全球其他国家出口。
很多跨国企业已经成功地在中国开拓了新市场，IBM就是最典型案例。早在2006年，IBM的全球采购部门就从纽约上州搬到了深圳。IBM公司不仅是要加强自身的供应基地，而且是要更好地定位其核心业务之一：帮助客户加强其供应链。随后，公司正式在上海设立了第二个总部，负责所有新兴市场：亚洲、拉美、俄罗斯、东欧、中东和非洲。IBM在北京中关村的研究院是IBM全球八大研究院之一，并设立了IBM第五大研发中心、IBM亚洲最大信息系统中心。IBM从根本上对中国战略进行反思，不再将中国视为其以美国为中心的业务运营的边远角落，而是寻找方法将中国转变为能产生价值的全球运营核心部分。
通过常年的跟踪和分析，那些在中国快速发展的跨国公司其实有共性可循，值得那些在中国市场遇到瓶颈的跨国公司对照自检。
第一，成功的跨国公司在中国的经营都非常有节奏，很有连贯性。失败的公司有几个共性，一种是对市场的预期过高，太过乐观，投入过高，因此很长时间内都不能盈利；另一种是保守的态度，不信任中国市场，只是试探的心态。因此那些在中国成功的企业一般都能够对中国市场的需求有很深入的了解，对相关环节深度挖掘，非常清楚市场有多大、市场的需求在哪里、客户需要什么产品和服务、需要多少资源、需要总部多少的支持力度、能够给总部什么回报等等，这是一套非常系统的工作。成功的跨国企业就是那些清楚每项工作的步骤，并且对每个步骤的内涵都有深入了解的公司。只有对每项步骤都有了了解，才能将商业模式不断地复制、学习、调整，肯德基、通用磨坊、通用汽车就是很成功的案例。
第二，中国团队的领导者很关键。许多企业的成功归功于其中国区业务掌舵人有足够的时间和连续性去开展、延续在华的业务。他们中的一些人已经成为了传奇式的人物：例如肯德基的苏敬轼、利乐的李赫逊和通用磨坊的朱玺。这几位在中国市场中扎根多年，对国情有着深入的了解，能够组建专业的团队来把握机遇并促进公司的成长。通过稳定且有能力的当地领导团队，将业务知识的积累和传授在企业内形成常态，这些植根于企业内部的能力才是许多跨国公司在华获胜的关键。同时很关键的是，中国团队的领导者要能够非常有效地与总部进行沟通，让总部给予适当的支持。
跨国公司在把中国作为“第二故乡”的过程中会面临着风险，这个过程是必经的，但这只是过渡阶段而已。
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