四、充分授权
在公司管理上有一个200人管理瓶颈的问题，就是说一个管理者最多能直接管理200名员工，如果超过这个界限就要采用其他的管理方式。爱普生员工人数已突破200人，但他们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。由于公司的中层经理比较得力，公司从上到下又进行了充分的授权，因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础，是建立在对中国员工的信任之上。
爱普生中国的一个主要作法就是培养合格的中层管理人员，如果说10个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了20名管理者，自然就会管理得井井有条。“管理”问题，一个是“管”，一个是“理”，相对来说“理”更重要。因为“理”就是怎么建规章制度，怎么建立公司的企业文化。如果这方面建设规范了，“管”起来就会有章可循、有法可依，就能达到既定的目标。
五、实行轮岗制
对于一个销售的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普通员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速发展的轨道。
爱普生中国公司在管理上推行轮岗制。因为在公司发展中，任何个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。
一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作效果也就有新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。例如，爱普生要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来，这样才能更好地为当地办事处服务。爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层干部的成长和成熟。
当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，爱普生也充分考虑到这个问题。首先是建立严格的项目管理制度。公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项日、任何一种工作最大可能地流程化。
比如一个产品经理负责5个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，3个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。
其次，相对一个团队来说，轮岗只有10%-20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。
经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。虽然作用不好量化，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。
事实上，公司在中国几年的业绩一直保持高速增长，现在在国内激光打印机市场排在第3位，彩色激光打印机市场排在第2位，相比于其他的爱普生的国外公司都没有中国公司发展这么快，只用了短短四五年，就成为国内同行业的佼佼者。
相关资讯 [ 关键词： 爱普生 ]
