爱普生电子有限公司于1998年4月，是精工爱普生株式会社在中国的全资子公司，开始只在北京有分支机构，后来扩大到广州、上海、武汉等多个分支机构，截止2004年3月，爱普生（中国）有限公司在中国已经拥有分支机构14个，员工456人。目前精工爱普生集团在中国共有18家工厂和研发机构，雇员3万余人。管理如此庞大的分支机构和人力资源，爱普生有哪些秘诀呢？
一、目标管理
爱普生分支机构越多，管理难度越大。这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展，而企业发展越来越大，很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。
在爱普生，这种目标管理是非常细的，也是操作性较强的。首先是设立明确的目标；其次，每一个目标都能细化到明确的产品上，且能使团队的目标落实到个人。任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。对于目标达成情况的管理，爱普生同样十分严格。爱普生中国公司有末位淘汰制，如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的，要在定期的考评中被淘汰，每一个环节目标的达成情况都能得到控制。
二、掌握扬弃的艺术
企业应当像人类一样有能力消除体内废物。但在企业中，自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。爱普生中国公司在培养员工方面就很好地掌握了扬弃的艺术。爱普生认为公司就是一个很好的大学。公司培养员工的方式是“言传身教”，就是领导给员工定目标，在工作中及时进行评价和双向沟通，以培养员工的战略思考能力。这样被培养的员工就会很快成长。
扬弃在爱普生表现为很好的“拿来主义”，以信息产品营业部为例，该部门会定期开全体会议，安排一群员工坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。比如会有员工问：“如果不这样处理，会不会出现今天这种局面？”，如答案是否定的，他们又会追问：“那么我们应该怎样做？”。这样，公司每过一段时间，便对其每一项产品、工作流程，尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少做一次调整。这便是公司能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。
爱普生培训一个新员工，大概需要一年才能成为合格的员工——既适应公司的文化，又在工作上得心应手。扬弃，一方面指在培养员工方面要去伪存真、汰粗取精，另一方面在员工使用上也坚持末位淘汰制。
爱普生虽在招聘新员工时，不强调学历、背景，但比较强调考察个人的主观能动性，看他的工作态度。当然公司要求新人必须诚实和本分，这是最基本的标准。在奖励方面，爱普生中国公司并不像许多日本本土公司那样在报酬方面拉不开距离，而是充分体现多劳多得的原则，只要干得出色的员工得到的报酬就相应的多。现在，爱普生中国公司的员工之间的报酬高低相差一倍左右，员工们对此持支持的态度。
三、人才是核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。爱普生中国公司经过几年的发展，已经茁长起一批优秀的经理人才，这是公司的核心竞争力所在。
爱普生中国公司目前仍以销售产品为主，因而人才就成为公司最重要的资源，拥有了人才就拥有了一切。现代管理之父德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要补充的一种资源。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
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