向员工授权,是在西方开明管理的最高境界。但在中国给员工授权,结果可能会事与愿违。其实,作为一种管理实践,在中国授权的价值与在世界其他地方是完全一样的。它能让员工解放思想,并激发他们更投入到工作中去。但是,在授权之前,必须要让他们了解授权的真正意义。
案例
曾在一家《财富》500强的美国制造企业中取得过良好业绩的美国高管,在来到中国工作时,以为对中国员工授权就像对美国员工一样。因此,在觉察到中国公司某个生产环节需要改进时,这位高管没有发号施令,而是要求中国高管团队提出修改建议。
这位高管说,“我告诉他们,我觉得他们是中国的制造专家,可以出色地完成这项任务。随后,我询问他们是否有问题,并随时可以找我询问或发表见解。他们没提出任何问题,所以,我告诉他们会在两周后查看改进结果。”
两周以后,这位高管发现他们什么都没干。“这些员工怎么了?”他问道,“如果我给美国的团队授权,他们一定会提交预期成果的。”对初来乍到的西方高管来说,面对这种现象,这是一种很普遍的反应。向中国员工授权并没有错,但是,为何员工不能有效利用获得的授权,这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。
剖析
中国员工往往害怕犯错误,尤其是遇到新领导。他们担心达不到领导的期望值。另外,中国员工更清楚地知道,如果提出显得无知的问题,很可能会受到严厉地批评。中国员工也可能认为领导在让员工替他承担部分责任,因为他想偷懒,或不能胜任这部分工作。
授权可能会扰乱社会秩序,也违反了等级清楚、职责分明的儒家思想,这些观念从“君君,臣臣,父父,子子”的俗语中就可略窥一二。因此,被授权独立思考,并可自主行动的中国员工往往不会贸然行动,而是小心翼翼地静观其变,直到揣摩出老板的真实想法。
在中国,高管要有效授权,最好的方法就是先让员工了解,授权能够长期提升公司绩效。高管还可以借助权威书刊上关于授权的文章,来阐明授权的意义。不要借助远程工具来做这部分工作,而是要高管在团队启动某个项目的初始阶段时现身说法。只有这样,团队成员才能直观地了解授权的真正意思。这种做法也有助于消除团队对老板是否称职的顾虑。
目前,除了在中国的跨国公司外,只有少数中国企业接受并实行授权。就像西方的其他最佳实践一样,授权需要因地适宜。中国的高管和员工需要清楚地了解为什么授权能发挥作用,他们又能怎样从中获益,这样才能推动企业创新和绩效。
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