二、挑战假设
要从一段对话中获取所需，我们必须准备好挑战长久以来为人所尊重的假设。许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到松懈自己的假设，开放心胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。
但许多主管却必须经历更深一层的心态转换——改为接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明。”许多优秀的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉的扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。
当然这样的倾向是人的天性。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。美国教育部长邓肯（Arne Duncan）就是这样的倾听者。他认为如果身边有个性很强、会挑战他想法、质疑他推理的人，他的倾听技巧就会进步。在会议上，他确保每个人都发言，不准任何人保持沉默或自满。邓肯向我解释，身为领导，他试着向同事阐明他们的目标不是建立共同的观点或共同的想法，而是共同的行动，他希望团队成员只要与他意见相左，都能挺身而出当面跟他说。
邓肯用的技巧在特定情况下极为有用：他会故意改变一个事实或假设，以观察他的团队如何改变处理问题的方式。这个技巧可协助所有资深高管退一步重新整理自己的思绪。例如在讨论会中，你可能会问：“我们现在假设客户正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情况会变得如何？我们的战略会有何改变？如果是50%呢？”一旦大家了解到讨论已经来到假设层面，大家可以毫无风险的挑战任何假设，创意就会源源不绝的涌现。
在一家准备扩大合并活动的企业里，主管之间的讨论证明了上述技巧的效果。该公司手边有许多现金，也不乏投资机会，但其合并能力明显生疏了不少（公司已经好一段时间没有并购了）。在与合并团队及业务开发主管开会时，我问他们“假设你们这个团队完全不存在。我们需要为这家公司打造什么样的合并职能？我们需要哪些技能与战略？”这个问题一开始引起了一阵骚动。你必须尊重这种操作可能对他人激起的情绪。不过这样的实验做法引起了一连串讨论，最后产生优良的结果，包括增聘新团队成员，新成员可以提供集团在完成下一年度若干数十亿元合并案所必需的新技能。
相较于一般人或不良听众，好的倾听者更能够根据完善的判断做出更好的决策，因而成为更优秀的领导。只要我们能尊重谈话的对象，保持安静让他们畅所欲言，并开放心胸接纳一些可能破坏我们信念的事实，我们每一个人都可以开发这个重要的技巧。
