积极领导力：打造“有人味儿”的团队

    令人讨厌的上司是不少企业员工离职的原因。即使是最有经验的首席执行官或者最资深的经理人，都要不断地接受来自领导者这一角色的挑战。很多团队运作没有任何错误，却总是保持着一种不在状态的平淡，缺乏创造力和爆发力，似乎总是少了那么一点“人情味”。

    从制度管理到以人为本的管理，无论在西方或者中国，都走过了一条漫长的发展之路。现代管理方式，虽然尽最大可能开始关注人，也关注一些与人相关的诸如激励、沟通等词汇，但是，依然会出关于“人味儿”的困惑。错自然不在制度，或许也不在于管理者没有关注到人，而在于实施制度管理或者人本管理时，是否真正将人作为一个需要“自我实现的人”来予以关注。

    如何全面发挥出人的优势？“积极领导力”是创建理解、爱、幸福和快乐的一种科学；是关于如何让领导者超越一般性的成功，进而达到卓越的一门艺术。在管理中，积极领导力更加关注“自我实现的人”。

    积极领导力主要聚焦于在管理中发掘人类的积极品质，激发人的积极心理活动，它可以让领导者超越一般性的成功，进而达到卓越效能与正向结果。积极领导力可概括为四个方面：一是积极氛围，即在企业里培育出激情、感恩、宽恕的氛围；二是积极关系，即关注员工的优势而非劣势，注重扬长避短，以便在企业内部建立起互相支持的能量网络。三是积极沟通，即强调乐观、支持性的沟通，更佳地完成意义的传递和理解；四是注重积极意义，即关注个人幸福与企业目标的联接，重视个人价值及归属感。

    按照马斯洛的需求层次理论，人类历经了从“经济人”到“自我实现的人”的飞跃性转变。从最初的“认为普通员工的行为动机就是为了满足经济的报酬”，转向“人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。”

    调查显示，经常受到认可与表扬的人：他们的工作效率得到了提高、与同事的关系得到了加强、更愿意长期地留在组织里。其顾客满意度和忠诚度更高、工作的安全记录更好，且很少发生意外。与之相反，调查结果还显示，员工离职的首要原因并非因为我们通常所认定的工资或晋升问题，而是因为不被赏识。

    积极领导力正是带着对人性的上述深度理解和考量，来提醒当代管理者，如何将员工看作“自我实现的人”；又如何将这一观念发展为企业文化建设的落脚点，并真正成为软文化的硬体现。能够满足自我实现的员工队伍才是一支“有人味儿”的队伍，才能体现出发自内心的工作热情、对组织高度的忠诚，以及危难时分的挺身相助、无私奉献等更高层级的品质。

以“心理资本”向管理发起挑战

    一些实现了人本管理的领导者继续在发着困惑的呐喊，我关注每一个人，我也以身作则，我还努力实施各种激励措施，为什么我的团队还是绩效平平？我怎样才能够塑造一支理想中有干劲，有热情的卓越团队？就因为现代管理学从诞生之初就将管理者的视角冷酷地锁定于“解决问题”。 这一目标使管理者虽然关注了人，但他们是以消极防范的思想为出发点。

    他们的激励方式，诸如常见的全勤奖励，晨会鼓动等从形式和内核来看都是建立在防范业绩下滑，督促问题员工等消极目标上的。所以，他们在时刻扮演着问题评判人或拯救者的角色，而员工则是被评判者或是旁观者；管理者总是疲于补漏，而员工们总是偿非所愿、牢骚满腹；各类问题却似乎永远层出不穷；即使勉强消除了问题之后，管理者所期待的诸如愿景、卓越、出色等依然显得遥不可及。

    1998年出现的积极心理学，将矛头直指过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。积极心理学的创始人塞里格曼第一次发出呼吁，我们是时候应关注“人们对在哪里”。据调查，积极的员工销售额比消极的员工高88%，消极员工的缺勤率是积极员工的3倍。

    积极领导力正是为助力管理者打出更高更美的弧线球这一卓越目标。积极领导力不再关注组织中已有的问题或防范可能出现的问题，它意在告诉管理者如何关注于开发职场人积极的“心理资本”，这是一种积极的、可测量的、可开发的、与工作绩效有关的、状态类的个体心理优势。

    心理资本高的人对工作的满意度基本上是心理资本低的人对工作满意度的2倍，而活力则是后者的5倍，忠诚度更是后者的9倍左右。心理资本的高回报可见一斑。拥有积极心态的人在工作场所中，更能够打开思路、探索世界，对新观念和其他人抱有好奇心。因此，积极的人易于建立一些重要的资源，包括工作资源和人脉资源。更重要的是，这些资源又会进一步给我们带来好心情。在这个过程中，这种良性循环会让我们不断学到新知识和新技术，交到新朋友，自我感觉到越来越卓越，越来越幸福，高回报的产生自然而来。