“吃”出来的管理持续改善
管理需要持续改善。王永庆先生在此以身作则。他有一个“午餐会制度”的习惯，为后来各层级的管理者效仿而成为台塑的软性制度。
只要王永庆在公司，每天午饭时间，他就开午餐会，把最基层的某个负责人叫来汇报情况，比如仓储主任、机修车间主任、炼化车间主任，按照工种、岗位分类，每天一个。一般提前两个月通知，有的是他点名，有的是管理部定，听汇报的人则是王永庆，还有在家的所有高管以及各个部门的一把手。他的意思是：你们反正要吃饭，在哪里都是吃，那就在我这里吃，一人一个盒饭。
比如仓库主任来汇报，会提前两个月通知他。因为平常见不到王老先生，好不容易能够见到他，那肯定是激动万分。于是，这个主任在两个月当中不断地改进，希望给王永庆汇报的东西是最好的。到了那天，他会提前吃完饭，然后进行汇报。汇报的过程中一般不被打断，有时候偶尔王永庆打断他，说这个问题你再给我解释一下。他问问题喜欢刨根问底，一直问到那个人实在答不出来为止。王永庆自己就是基层出身，他知道是怎么回事。
在座的当然都有权发问。如果发现这个人汇报的某一方面工作有问题，王永庆当时就会跟他说应该怎么改善。王永庆会特别问制度是怎么规定的？回答：制度是这么规定的。王永庆会说这不是你的问题，然后要求总管理处修改制度。如何修改，再征求在座的各位老总，没有意见就通过，制度马上就重新颁布。
如果这个仓库主任的工作做得非常出色，王永庆就会认为应该全集团都这样做，马上下达指令，总管理处会立刻把他的做法加到制度里面，全集团执行。王永庆的工作特点是一竿子插到底，要了解基层一线的真实情况。同时，他能够及时总结教训和经验，而且所有在座的人都会立刻领会精神。
为什么王永庆老先生不在上班时开会，而要用午餐开会？这是谈工作，又不是聊天。老先生这么认为：如果用上班时间的话，高管们都陪着我，他们就没法做工作了。我不能耽误他们的正常工作，所以只能利用午餐这个时间。
通过这个办法，王永庆得以对基层了如指掌。在他的带动下，台塑各子公司、各事业部老总们都建立了午餐会制度。台塑午餐会制度坚持了几十年。一年二三百天开午餐会，可以听二三百个单位汇报情况，坚持几十年，对于台塑企业管理提升起到的作用可想而知。
