没有母公司的航母舰队
合理化管理体现在台塑的各个方面和各个环节。公司治理中，公司组织架构是一个极其重要的体系，而台塑就做得很有特色。台塑在台湾被称作关系企业，没有集团母公司。王永庆、王永在家族分别直接持股各个公司，王永庆本人的股比并不大，只有5%左右，不过家族的股份加在一起形成相对控股，其他的股东则包括基金公司和公众股东。
台塑集团纵向没有母子关系，横向也没有竞争关系，它是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体。
这个联合体的创办人是王永庆、王永在兄弟二人。在创办人之下有一个七人行政中心，这实际上是王永庆生前安排的一个交班体制。七人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，其他三个人是职业经理人，是台塑的重臣。现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们说的董事会。
将立法与执行分离之“顺”
台塑没有集团母公司，却有一个管理机构，叫总管理处。总管理处的最大特点就是双层架构，“合理化管理”在这里得到了充分体现。这个双层架构：一层叫总经理室，由15个机构组成，称“专业事务幕僚”，二层架构就是由总管理处直接设立了各职能部门，也是15个，叫“共同事务幕僚”。
总经理室这一层架构就负责企业制度的制定和对制度执行的监督，以及制度的改善和完善。台塑的制度体系分为六个层面，叫：规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。台塑的运行制度总共有2175项，每一个人、每一个岗位干什么，都有非常明确的规定。而第二层架构就负责制度的执行。也就是说，它的母公司并不是一层组织，而是以两层架构来实现对所有关系企业正常运营的维护。这样的两层机构，本质在哪儿？在于把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。
中央企业的各职能部门，是把制度的制定和制度的执行合而为一。比如财务部，既负责制定整个公司的财务制度，也负责财务制度的监督，而自身也是制度的执行者之一。于是，制度里面就有它的地位和权限。这种设计带来的最大问题是利益冲突，各个部门必然从自己的利益出发考虑，而制定出来的各个制度之间也就常常交叉和打架，横向协调非常困难，终究形成制度孤岛、职责冲突、长期的管理关系不顺。
这个问题几十年来没有得到解决，而台塑通过结构和机制，用两层架构把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说，把立法和执法分开了。完全去复制两层架构，可能也不容易，但是我们至少可以试行由企业管理部统一来负责制度的制定，而不是各职能部门都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的协调上。目的是什么？就是要进一步理顺关系。
理顺关系使台塑的各公司之间没有竞争关系，它在财务管理、采购管理、信息化和流程管理等方面，都很好地体现了出来。如流程管理，什么叫流程管理？一是指业务流程，二是指标准管理。不执行流程和标准，谁都寸步难行。台塑所有的流程都非常清晰，当然它也在不断改善，发现不合理的地方就改善，改善后就会形成合理化的要求和标准值，并全部输入电脑系统，如果执行和目标值产生了偏差，就叫做异常，就需要找到原因，继续改善。
