四、将知识管理的坐标定在客户价值的原点上。
将全员的知识转化为客户价值和财富，既是人财机制的起点，也人财机制的目的。财富的不竭的源泉是消费者。客户需要什么，企业就要提供什么，就要具备什么样的知识和组织执行力。客户才是真正的指挥者和培训师。只有经过多样尝试、快速试验，通过市场结果的学习，才能形成人财机制。
丰田早在1935年即提出了“客户第一”的原则。丰田过去70年的成功，和金融危机以来的亏损，都说明了这一点。为了追求行业老大的位置，丰田在世界各地大量的建立生产基地、大量招人，这冲击了丰田的人财机制。所以，丰田章男一就任CEO，就在记者招待会上说，我的基本思路是回归到客户第一的创业原点。“
客户价值可以说商业成功的常识，既是成功的起点，也是失败的起点。IBM的郭士纳，宝洁的雷富礼，苹果的乔布斯等等，他们对濒危企业的拯救之路都始于这一点。然而这一点往往被企业所忽视，尤其是那些处于成功之中的企业。
五、知识积累贵在坚持，要顶得住任何新理念、新技术的诱惑。
人才机制虽然是具有基因的延续性，但并不是永恒不变的。就像环境的破坏，导致生物基因的变异一样，人财机制也会因对新理念、新技术的盲目崇拜而遭到破坏。
丰田没有采用一流的生产设备，常常让参观者感到惊讶和疑惑。一位记者参观中，曾问丰田为什么不像竞争者那样的机器人。一位丰田的总经理的回答是，机器人有许多局限性，它们无法思考，没有感觉。很重要的一点是作业人员了解顾客想要什么，从顾客的角度思考该如何完成此工作。
对于新技术的冲击，丰田始终采取谨慎的态度。丰田北美地区大部分物流作业制度的负责人相信，先进的信息技术有助于卡车取货和送货路线的最优化，希望引入一套商用的进货物流软件系统，但是经过三年的努力才成为现实。因为丰田担心员工因此依赖计算机软件，而忘记背后的基本道理，坚持要求软件必须符合丰田生产方式的原则。
丰田没有利用一流的设备、技术，却实现了更高的生产效率和产品品质，那么除了员工的知识和人财机制，还有什么可以解释呢？所以，必须保持知识生产的不可动摇性。
六、构建灵活的组织形式和沟通网络，以利于知识的传播、学习。
丰田人财的内核是知识，这就意味着必须创造一种组织形式和沟通渠道，使得知识能够得到传播、学习和复制，能够转化为解决问题的能力、客户价值和财富。
丰田构建沟通网络的运营假设是”小镇情节“，即每个人知晓每件事。为此，丰田形成了一套沟通机制，包括开放的、平面的、多边的知识传播；可以自由地发表不同的意见；广泛的面对面交流；以丰田生产方式将隐性知识显性化；正式或非正式的组织性支持机制。
这使得丰田的沟通网络能够做到：信息在不同等级间、不同职能部门之间以及上下级间自由流动，可以迅速即时地传递到组织的各个部分中去。丰田的沟通网络产生了类似互联网的关系积累，就像一个真人版的互联网，在许多方面甚至比最高级的计算机运行的还要好。
调查显示，全球有接近85%的人在工作中没有尽其所能，足见人财机制在企业中的缺失有多严重。中国经过几十年机会驱动的、快速粗放式增长，企业人财机制缺失更是显而易见。中国一流企业已在开始为此行动。比如海尔张瑞敏提出倒三角组织模式，华为任正非的让一线直接决策，释放一线创造力的人才模式。海尔与华为呼唤的正是人财机制。
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