“狼性”是更多的付出
对于通信行业的局外人来说，对华为的关注多从煊赫一时的“狼文化”开始。尽管华为人对自己的企业文化被贴上“狼”的标签并不认为恰当，但华为的确是“狼文化”的始作俑者。如果从正当管理需要更多的付出这个意义上来讲，它也需要通过“狼文化”激励员工。因为正当管理没有捷径可走，也不能止步于偶然的成功，“多劳多得”是一个铁律。对于个人，需要床板文化的铺垫；对于企业，需要承担最多的社会责任。
企业的社会责任不等于慈善认捐，主要在于产品、服务的质量和环境友好，推动实质性的技术进步。华为在这方面不惜“牺牲”，每年投资不少于收入的10%用于研发。其年度专利申请量突破1000件后，增长连年高于100%，是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利。在企业发展的历程中坚持技术领先，动力来自强烈的危机意识，即“华为的冬天”。
华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位时，任正非大谈危机和失败：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见”。2004年任正非再谈冬天；2008年，华为与世界上最大的通信设备供应商们在发达国际同台竞技时，任正非又一次提及冬天。正是居安思危，使华为度过了包括全球金融危机在内的一个个难关。
既然是正当管理，就不能让奋斗者吃亏，华为将其称为“耗散结构”。所谓“耗散”就是远离平衡态产生的活力，落实在内部管理中就是对人性弱点的挑战。管理固然要激活奋斗的基因，然而更需要注意解决奋斗方式的问题。
在“做市场就是做关系”的常态中，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作，使销售人员失去靠“熟人”做市场的门路，只能依托公司在客户心目中的信任度和品牌影响力。华为早期曾经受过能力强的技术人员的技术要挟，在这种情况下，华为宁愿开发进度慢一点，也绝不屈从迁就，坚持合作共享、开放平台和模块互通。华为员工的工资水平是令人羡慕的，但“奋斗者文化”倡导的是先付出，后得到；而管理对“付出”的公平考核与“得到”的及时兑现，保证了两者的良性循环。
正当管理离不开规则意识，只有在管理上下真功夫、实功夫才有底气在国内国际两个市场上争取法律的保护。与一般企业喜欢炒作不同，华为对外低调，对内似乎保守，甚至提出过“先僵化、后优化、再固化”，“要穿美国鞋，就必须削足适履”之类的口号。
2004年，英国电信（BT）到华为进行管理认证，除了要考核管理体系、质量控制体系、环境指标是否可以保证对客户交付的可预测性和可复制性；考核内容还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。为了在国际市场上竞争，华为聘任一批精通国际知识产权保护的专家、律师，确保经营活动符合当地的规则要求，并专门处理公司在海外市场的知识产权纠纷。
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