很多人曾怀疑，自己的辛勤工作是否的确在创造价值？但问题是，很多时候他们并未对此采取任何措施。
一次公司会议上，在我就组织中的复杂性挑战发表讲话时，要求听众找出并讨论各自领域中的简化机会。一位女士讲述了她和同事们如何每星期花费数小时对一份报告加工润色，以确保能将其完美地呈现给高管层。她接下来说道，这种重视形式甚于内容的做法浪费了时间。当我问她为何还继续这样做时，她马上回答说因为上司希望如此。她的上司当时也在会议室内，当被问及报告之事时，他说：“只要它能提供正确的信息，我是不在乎形式的。”
这种脱节现象并不少见。员工们明明知道某些活动毫无价值，却依然继续执行，主要原因之一就是组织中各个层级的人员之间缺乏坦诚的对话。例如，我曾多次听到员工说，他们的上司不是“难以接近”就是“太忙”，因此没有机会同他们讨论改变工作方式的话题。
在许多情况下，这种看法当然没错，但这通常也代表了“我害怕上司的反应”。另一方面，许多高层领导人也会纳闷，员工为何不能更加积极地反映问题。曾有一位高管困惑地对我说：“我不知道还得告诉他们多少次，他们有权发问！”
怎样做才能打破这种僵局，让双方之间更加自由而自然地展开对话呢？建议采取两个步骤：
为欲言又止的对话负责
这包括每个人，管理者及其下属都要负责。指责别人很容易，但事实是关系遭到破坏双方都有责任。当然在大多数情况下，这是无心之过。我们通常会假定哪些话可以同上司讲，哪些不能讲，或者上司希望听到什么，然后，我们就以这些未经证实的假设为依据采取行动。
我们可能还会担心，如果提出一些上司并不认同的观点，就会给上司留下坏印象，所以，还是保持沉默比较保险。然而，上司们也在做同样的事--他们要么主观臆断地认为下属可以毫无顾忌地找他们谈话，要么向下属发出一些微妙的信号，表示他们实在不愿意别人拿新点子来烦他们。
尽一份力量
杰克·韦尔奇曾说过，自信的员工是高绩效组织的关键特征之一，因为他们敢于坦率直言。但是，没有人会仅仅因为杰克·韦尔奇说人应该自信就变得自信了。你必须一点点地逼迫自己跨出舒适区，才能树立自信。
如果你意识到你正在把资源浪费在一项并不能增加价值的活动上，但又犹豫着该不该向上司报告，那么你可以先找其他同事谈谈这件事，看看别人是不是也有同样的感觉。如果他们认同你的看法，你们就可以撰写一份联合报告，建议的内容不仅要包括停止这项没有成效的工作，还应该包括将时间重新分配到回报更高的领域。然后，大家以团队的名义一起去找上司，与他讨论这个意见的同时，也检验一下他对此类举措是否能大体上保持开放的态度。
采取某种行动，来增进组织中对话的坦诚性和流动性。这是关键。如果无所作为，就是在强化低效模式。只要尽一份力量，就可以开启一个提升自信、改进绩效的良性循环——并营造一个更加愉快的工作环境。
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